Стратегический анализ конкурентоспособности потенциала предприятия

Применение этих методов целесообразно в процессе разработки программы устойчивого развития потенциала предприятия, выявления|обнаружения| сильных и слабых позиций, в формировании и реализации элементов потенциала.

· общественных,

· технологических,

· экономических|экономичных|,

· политических, правовых.

Анализ осуществляется по схеме «фактор - предприятие». Результаты анализа оформляются в виде матрицы:

на горизонтальной осе -|какой| определяются факторы макросреды,

на вертикальной - сила их влияния в баллах|бале|, рангах или других единицах измерения.

Этапы:

2. Идентификация и изучение факторов внешнего|наружного| окружения предприятия с целью выявления|обнаружения| текущих и потенциальных возможностей, необходимых для предотвращения угроз и укрепления конкурентных позиций.

3. Идентификация и анализ сильных позиций составляющих потенциала - конкурентных преимуществ предприятия.

4. Идентификация и анализ слабых сторон потенциала предприятия.

Целесообразно рассматривать сильные и слабые стороны за отдельными функциональными составляющими потенциала.

Анализ сильных и слабых сторон осуществляется с помощью|посредством| сравнительных методов. Каждая позиция, оцениваются по определенной шкале оценки (бальной) и, как правило, ранжируется| по важности, и оценивается путем сравнения своих оценок с позицией предприятий-конкурентов.

Для получения общего результата оценки применяется показатель «абсолютной конкурентной силы» :

КС_абс= ∑(КСi_оц – max KCij)

i=1

где КС_абс -| абсолютная конкурентная сила предприятия-объекта оценки;

КСi_оц - оценка і-го| фактора конкурентной силы (слабости) для оцениваемого предприятия;

KCij - оценка i-го| фактора конкурентной силы (слабости) для j-го| предприятия-конкурента;

n - количество факторов, которые характеризуют сильные и слабые конкурентные позиции.

4.Согласование сил (слабостей|) с возможностями (угрозами) путем их позиционирования на полях двухмерной SWOT | - матрицы:

· ось абсцисс - силы и слабости,

· ось ординат - возможности и угрозы

Конкурентные стратегии

1) сильные позиции - внешние|наружные| возможности (стратегия использования|употребления| сил для реализации возможностей);

2) сильные позиции - внешние|наружные| угрозы (стратегия использования|употребления| сил для нейтрализации угроз);

3) слабости - внешние|наружные| возможности (стратегия реализации возможностей для преодоления слабостей|);

4) слабости - внешние|наружные| угрозы (стратегия сокращения деятельности в данном рыночном сегменте).

Метод SPACE - анализа| есть производным от SWOT | и применяется для оценки сильных и слабых сторон деятельности небольших предприятий по таким группам критериев:

1) финансовая сила предприятия (ФС);

2) конкурентоспособность предприятия (КП);

3) привлекательность отрасли (ПО);

4) стабильность отрасли (СО).

На основе изучения ключевых критериев в составе каждой группы складывается|состоит| матрица направленной стратегии в системе координат SPACE || и строится вектор позиции предприятия, которое оценивается.

Положение вектора определяет тип заказной стратегии (консервативная, защитная, конкурентная, агрессивная) для укрепления конкурентных позиций.

· ось абсцисс – конкурентоспособность предприятия (КП) и привлекательность отрасли (ПО);

· ось ординат - стабильность отрасли (СО) и финансовая сила предприятия (ФС)

Метод анализа GAP анализ разработан в Стенфордском исследовательском институте в Калифорнии. Он составляет попытку найти методы разработки стратегии и методы управления, которые|какие| позволяют привести дела в соответствие с наиболее высоким уровнем требований|востребования|.

Использование|употребление| метода предусматривает выполнение последовательности таких действий:

1) |предварительная| формулировка целей деятельности на 1 год, 3 года, 5 лет;

2) прогноз динамики нормы прибыли

3) установление разрыва между целями и прогнозами;

4) определение альтернатив осуществления инвестиций для бизнес-единиц и прогноз результатов;

5) определение общих альтернативных конкурентных позиций для каждой бизнес-единицы и прогноз результатов;

6) рассмотрение инвестиций и альтернатив ценовой стратегии для каждой бизнес-единицы;

7) согласование целей стратегии каждой бизнес-единицы с перспективами портфеля в целом;

8) установление разрыва между предыдущими|предварительными| целями деятельности и прогнозом для каждой бизнес-единицы;

9) уточнение профиля возможных приобретений (создание) новых бизнес-единиц;

10) определение ресурсов, необходимых для таких приобретений, и характера их возможного влияния, на имеющиеся в портфеле бизнес-единицы;

11) пересмотр|просматривает| целей и стратегии существующих предприятий с целью создания этих ресурсов.

Подобный анализ может осуществляться как для бизнес-единиц отдельного предприятия, так и для группы предприятий, а его результатом является разработка мероприятий для ликвидации разрыва между желаемой|желанной| и прогнозируемой деятельностью.

Сущность применения метода заключается в обстоятельном|основательном|, последовательном обсуждении на разных|различных| уровнях проблем бизнеса по направлениям:

1) идентификация существующего положения;

2) возможности, заложенные в стратегию деятельности;

3) реальность и степень достижения долгосрочных целей;

4) реальность и степень достижения краткосрочных целей;

5) методы и объекты, которые будут задействованы в ходе анализа;

6) формирование и использование|употребление| кадрового потенциала;

7) оценка реализации планов развития;

8) организация менеджмента;

9) анализ отчетности.

PIMS- анализ | или анализ уровня влияния избранной стратегии на величину прибыли и выручки. Данный метод основан на использовании|употреблении| эмпирической модели, которая связывает диапазон:

· стратегических переменных (таких, как рыночная доля|доля|, качество продукта, вертикальная интеграция)

· ситуационных переменных (скорость роста рынка, стадия развития отрасли, интенсивность потоков капитала)

· с величиной прибыльности и способностью организации генерировать наличность.

Цель проведения данного анализа заключается в определении стратегий, которые|какие| стоит выбирать в конкретных рыночных условиях.

1. Привлекательность рыночных условий:

• скорость роста отрасли в долгосрочной перспективе (4-10 лет);

• скорость роста отрасли в краткосрочной перспективе (до 3 лет);

• стадия жизненного цикла продукта.

2. Сила конкурентных позиций:

• рыночная частица|доля|;

• относительная рыночная частица|доля|;

• относительное качество продукта.

3. Эффективность использования|употребления| инвестиций:

• интенсивность инвестиций (суммарные инвестиции, отнесенные к|до| объему продаж, и суммарные инвестиции, отнесенные к|до| добавленной стоимости);

• интенсивность основного капитала (отношение основного капитала к|до| объему продаж);

• вертикальная интеграция (отношение добавленной стоимости к|до| объему продаж);

• процент использования|употребления| производственных мощностей.

4. Использование|употребление| бюджета:

• расходы на маркетинг относительно|в отношении| объема продаж;

• расходы на научные исследования относительно|в отношении| объема продаж;

• расходы на новые продукты относительно|в отношении| объема продаж.

5. Текущие изменения|смена| в положении на рынке:

• изменение|смена| рыночной частицы|доли|.

Профиль в данном контексте являет собой совокупность специфических параметров, которые|какие| характеризуют объект анализа и благодаря которым|каким| он известен целевой группе потребителей.

Характеристики фирмы	Оценка характеристик от 0 (тіп) до 10 (тах) баллов
	0 2 4 8 10
1. Качество услуг
2. Имидж и деловая репутация
3. Степень лидерства на рынке
4.Обеспеченность материальными и финансовыми ресурсами
5. Кадровый потенциал
6. Уровень цен
7. Организация менеджмента

Примечание: линия ___________ характеризует профиль объекта оценки;

линия ............. характеризует профиль предприятия-конкурента.

Одной из|с| самых популярных моделей стратегического анализа конкурентоспособности потенциала есть модель GE/McKinsey (1970 г)

Определяется стратегическое положение предприятия в формате матрицы 3x3:

(горизонтальная ось) - конкурентоспособность потенциала предприятия

(вертикальная ось) - привлекательность отрасли

Показатель рэйтинга|рейтинга| конкурентоспособности является результатом взаимодействия таких факторов:

· стратегии;

· компетенции (совокупность навыков и опыта);

· общепризнанных ценностей; организационной структуры;

· системы бизнес-процессов и ресурсов; кадров; стилю действий по реализации стратегии и|да| др.

Показатель рэйтинга|рейтинга| привлекательности отрасли (рынку) определяется с учетом:

· абсолютного размера рынка,

· его темпов роста,

· емкости,

· механизма ценообразования,

· силы конкуренции,

· прибыльности,

· правовых ограничений,

· дифференциации продукции, но|да| др.

Горизонтальная ось конкурентоспособности разделяется на три отрезка| по аналогичному принципу. Положение каждого объекта оценки фиксируется на готовой матрице и определяются зоны стратегических позиций, в которых|каких| оказались предприятия (или их подразделы|подразделение|), а также соответствующие приоритеты, в ориентации будущих стратегий развития (рис.)

"Победитель/ инвестирование, сохранения сильных сторон"

" Победитель / выборочное инвестирование в развитие"

"Сомнительный бизнес/поиск путей преодоления слабостей, выход из бизнеса"

" Победитель / рост прибыльности"

"Средний бизнес/защита существующих позиций"

" Побежденный / поиск без рисковых путей развития, минимизация, инвестиций"

'Генератор прибыли/ защита сильных сторон"

"Побежденный/ получение ' доходов и сокращение деятельности"

Рекомендуем посмотреть лекцию "3.3. Модели ХТС и их описание. Обобщенные модели".

" Побежденный / уход с бизнеса"