djim_kollinz_ot_horoshego (djim_kollinz_ot_horoshego.pdf), страница 9

Когда речьвсе-таки заходила о них самих, то, что они говорили, звучало примерно так: «я надеюсь, что я некажусь вам излишне самонадеянным», или «если бы совет не выбрал таких сильных преемников,вы, возможно, не разговаривали бы со мной сегодня», или «но ведь это не моя заслуга, это звучитнеуважительно по отношению к другим, я не могу сказать, что это все только благодаря мне, мнепросто повезло, я работал с исключительными людьми», или «в компании много людей, которыемогли справиться с этой работой лучше меня».И это не лжескромность. Те, кто работал или писал о руководителях, которые добилисьтого, что их компании от хороших результатов перешли к выдающимся, постоянно использовалитакие эпитеты, как «спокойный», «простой», «скромный», «сдержанный», «застенчивый»,«приятный», «незаметный», «уравновешенный», «не верящий в собственную значимость» и такдалее.

Член совета директоров Nucor Джим Хлавачек описывал Кена Иверсона, главу компании,руководившего ее преобразованием и добившегося того, что фактический банкрот стал одной изсамых успешных сталелитейных компаний в мире, следующим образом: «Кен - очень скромныйчеловек. Я никогда не знал никого, кто был бы настолько скромен и в то же время добился бытаких результатов, а я работал со многими руководителями крупных компаний. И он такой же вжизни. Он очень прост. Я имею в виду обычные вещи. У него небольшой дом, в котором онпрожил много лет. У него не было гаража, и он жаловался мне однажды, что ему пришлосьиспользовать свою кредитную карточку, чтобы соскрести иней со стекла, и она сломалась.

Ясказал: «Знаешь, Кен, есть простое решение, построй гараж». А он сказал: «Да ладно, это не такуж важно». И он действительно такой - скромный и простой».28Главы одиннадцати компаний, достигших выдающихся результатов, являются самымизамечательными руководителями XX века. Но, несмотря на их выдающиеся результаты, о нихпочти никто не знал! Джордж Гэйн, Алан Вуртзел, Дэвид Максвелл, Колман Моклер, ДарвинСмит, Джим Херринг, Лиль Эверингэм, Джо Калман, Фред Аллен, Корк Уолгрин, Карл Рейхард о скольких из этих исключительных руководителей вы когда-либо что-нибудь слышали?Когда мы кодировали все 5 797 статей, собранных для данного исследования,обнаружилось, что статей, рассказывающих о преобразованиях, пр-изошедших в компаниях,достигших выдающихся результатов, было в два раза меньше, чем статей о компаниях, которыетаких результатов не добились и которые мы используем для сравнения.29 Более того, мы почтине обнаружили статей, которые рассказывали бы о руководителях компаний, осуществлявшихпереход от хорошего к великому.Джим Коллинз «От хорошего к великому»32Джим Коллинз «От хорошего к великому»Лидеры компаний, которые добились выдающихся результатов, никогда не стремилисьстать великими героями.

Они не стремились попасть на пьедестал, стать идолами. Они казалисьобычными людьми, добившимися исключительных результатов.Некоторые лидеры компаний, служивших нам для сравнения, представляют собойразительный контраст. Scott Paper - компания, которую мы сравнивали с Kimberly-Clark, наняларуководителя по имени Ал Дан-лап - человека, чей характер прямо противоположен характеруДарвина Смита.

Данлап бил себя кулаком в грудь и рассказывал всем, кто готов был слушать (ичасто тем, кто предпочел бы не слушать, если бы был выбор), о том, чего он добился. В интервьюжурналу Business Week после девятнадцати месяцев пребывания на посту главы Scott Paper онпохвалялся: «Реструктуризация Scott Paper войдет в анналы истории американского бизнеса какнаиболее успешная, наиболее быстрая трансформация компании, которая когда-либо былаосуществлена, в сравнении с этим поблекнут все остальные программы реструктуризации».30Согласно журналу Business Week, Данлап несет личную ответственность за расходы в $100млн за 603 дней своего правления (то есть $165 тысяч в день), которые ушли на сокращениеперсонала, урезание бюджета на новые разработки на 50% и корпоративные «стероидныеинъекции» для создания видимости стремительного роста - все это делалось для того, чтобыподготовить компанию к продаже.31 Продав компанию и прикарманив миллионы, Данлапнаписал о себе книгу, в которой он обыгрывал свою кличку «Рэмбо в костюме в полосочку».«Мне нравятся фильмы о Рэмбо, - написал он.

- Это парень, у которого нет никаких шансов науспех, и все-таки он всегда побеждает. Рэмбо идет наперекор обстоятельствам, рискует головой ипобеждает. Он всегда выходит победителем, избавившись от «плохих парней». Из войны онтворит мир. Это то, что делаю я.»32 Может, Дарвину Смиту тоже нравились идиотские фильмы сРэмбо, но я подозреваю, что, выходя из кинотеатра, он никогда не сказал бы своей жене: «Тызнаешь, я так похож на Рэмбо, он мне напоминает меня самого».Неудивительно, что история Scott Paper - одна из самых драматичных во всемисследовании, но по не единственный случай.

В двух третях случаев, в компаниях для сравнения,мы обнаружили, что высшие руководители отличались гипертрофированным самомнением, что ипривело компании к краху или к ничтожным результатам.33Это особенно сильно проявляется в компаниях, добившихся кратковременного успеха подруководством талантливого, но эгоцентричного лидера, только для того, чтобы придти в упадокнесколько лет спустя. Ли Якокка, например, спас Chrysler, находившуюся одно время на граникатастрофы, осуществив одну из самых известных и заслуженно признанных программпреобразования компании в истории американского бизнеса. В середине пребывания Якокки напосту главы фирмы доходность по акциям Chrysler в 2,9 раза превосходила средний показательпо рынку.

Затем, однако, все его внимание сместилось на собственную персону и стремлениеупрочить свою славу самого известного корпоративного руководителя в истории американскогобизнеса. Investor's Business Daily и Wall Street Journal отслеживали появления Якокки втелевизионных программах, таких как Today Show и Larry King Live, его участие в 80 рекламныхроликах и намерение баллотироваться на пост президента США (как-то он даже сказал:«Руководить Chrysler труднее, чем управлять страной...

Я мог бы управиться с национальнойэкономикой за шесть месяцев») и непрерывно обсуждали его биографию. Книга под названием«Якокка» разошлась тиражом в 7 млн экземпляров и сделала его настоящей рок-звездой. Когдаон прибыл в Японию, его окружила многотысячная толпа почитателей.34 Собственные акцииЯкокки поднялись, тогда как во второй половине его правления акции Chrysler упали до отметкина 31% ниже, чем средний показатель по рынку.К сожалению, Якокка никак не мог оставить сцену и отказаться от благ, достающихсяглавам корпораций. Он столько раз откладывал свой уход на пенсию, что работники Chryslerначали шутить, что Якокка стремится стать «вечным» председателем правления корпорацииДжим Коллинз «От хорошего к великому»33Джим Коллинз «От хорошего к великому»Chrysler.35 А когда он, наконец, все-таки ушел в отставку, то настоял, чтобы ему по-прежнемупредоставляли частный самолет и платили акциями компании.36 Позже он объединил свои силы сизвестным мастером поглощений Керком Керкорианом в попытке поглотить Chrysler.37У Chrysler был успешный, но очень краткосрочный период через 5 лет после ухода Якокки,но внутренняя слабость компании привела к тому, что она была, в конце концов, купленанемецким автопроизводителем Daimler-Benz.38 Определенно, прекращение существованияChrysler как независимой компании - вина не только Якокки (решение продать компанию немцамбыло принято следующим поколением руководителей), но факт остается фактом: результатыблестящей программы трансформации, которую осуществил Якокка в начале 1980-х, не былиполноценно использованы для дальнейшего развития, и Chrysler не смогла стать великойкомпанией, которую отличал бы долгосрочный успех.Неколебимая решимость...

сделать то, что должно быть сделаноОчень важно понять, что руководитель 5 уровня - это не просто следствие скромности. Этов равной степени и неколебимая решимость, почти стоическая потребность сделать то, чтодолжно быть сделано для превращения компании в великую.Мы долго обсуждали, как охарактеризовать лидеров, под чьим руководством компаниидобились исключительных результатов.

Сначала мы взяли на вооружение такие термины, как«безъякий» руководитель» или «лидер-слуга». Но члены группы категорически возражалипротив таких определений.«Эти характеристики не соответствуют действительности, - сказал Ан-тони Чирикос. - Ониначинают выглядеть слабыми или мягкими, а я совсем не так представляю себе Дарвина Смитаили Колмана Моклера. Они были готовы сделать все возможное, чтобы их компании сталивеликими.»Позже Ева Ли предложила: «Почему бы нам не назвать их руководителями 5 уровня? Еслимы будем использовать термины «безъякий» руководитель» или «лидер-слуга», у людейсложится о них совершенно неверное представление.

А нам нужно, чтобы люди понялиосновную идею, увидели обе стороны медали. Если мы будем говорить только об ихчеловеческих качествах, то упустим из виду самое главное».Это замечание помогло сделать очень важный вывод: руководитель 5 уровня не стоит науслужении у своей компании, он не «лидер-слуга». Руководители 5 уровня фанатически преданысвоему делу, заражены стремлением добиться результатов.

Они продадут заводы или уволятсвоего брата, если зто будет необходимо для процветания компании.Когда Джордж Кейн стал главой Abbott Laboratories, компания плелась в хвостефармацевтической отрасли, сонное предприятие, которое годами выживало только за счетвыкачивания денег из своего давешнего изобретения - эритромицина. Кейн не обладал харизмой,которая могла бы увлечь сотрудников компании, но у него было кое-что более действенное - онбыл одержим идеей высокого качества работы, идеей высочайших стандартов. Он не выносилпосредственности ни в каком виде и не терпел тех, кто считал, что хорошее и так достаточнохорошо. Кейн решил устранить одну из основных причин прозябания компании - непотизм.[17]Последовательно заменяя людей в совете директоров и на ведущих руководящих должностяхлучшими людьми, которых он только мог найти, Кейн всем дал понять, что ни семейные связи,ни срок пребывания на посту не гарантируют более сохранения места в компании.