djim_kollinz_ot_horoshego (djim_kollinz_ot_horoshego.pdf), страница 14

Но две вещи разительно отличаюткомпании, о которых идет речь в этой книге.Внесем ясность, эта глава не о том, как правильно подобрать команду - в этом нет ничегонового. Основная идея в том, что в первую очередь надо убедиться, что нужные люди на борту (аненужные за бортом), а потом уже решать, куда плыть. Второй важный момент -это степеньтщательности и последовательности при подборе команды для перехода от хорошего квеликому.Джим Коллинз «От хорошего к великому»47Джим Коллинз «От хорошего к великому»«Сначала кто» - идея, простая для понимания, но трудная для воплощения, и большинствуона не дается.

Очень легко говорить о том, что надо тщательно подбирать кадры, но сколькоруководителей могут похвастаться выдержкой Дэвида Максвелла, который не занималсяразработкой стратегии до тех пор, пока не подобрал нужных людей, а компания каждый деньтеряла $ 1 млн, имея $ 56 млрд кредитов, которые «ушли под воду»[25]? Когда Максвеллвозглавил Fannie Мае в ее самые мрачные дни, правление очень хотело знать, как же онсобирается спасать компанию. Несмотря на невероятное давление и требования действоватьбыстро, сделать что-то кардинальное, схватить штурвал и рулить, Максвелл сконцентрировал всеусилия на подборе управленческой команды.

Сначала он провел собеседования со всемируководителями компании. Потом собрал их и сказал: «Послушайте, это будет нелегкоеиспытание, и я хочу, чтобы вы задумались, насколько трудно нам всем придется. Если выдумаете, что это не по вам, не беда. Никто вас не винит».12Максвелл дал понять, что места будут только для игроков высшего класса, готовых отдатьвсе силы, и если кто-либо не готов к такому испытанию, то лучше сойти с корабля и сделать этопрямо сейчас.13 Один из менеджеров, который только что пришел в Fannie Мае, чтобыпродолжить успешную карьеру, подошел к Максвеллу и сказал: «Я вас внимательно выслушал ине хочу в этом участвовать». Он ушел из компании и вернулся на свою прежнюю работу.

14 Вобщей сложности, 14 из 26 руководителей оставили компанию, и их заменили лучшие,умнейшие, старательнейшие менеджеры финансовой отрасли.15 Тот же подход применялся навсех уровнях, и по мере того, как рос средний уровень профессионализма, усиливалось давлениена всех остальных. Это привело к тому, что некоторые сотрудники были просто-напростовытеснены из компании, и текучка на какое-то время стала очень высокой.16 «У нас естьприсказка, - сказал один из руководителей компании, - работая в Fannie Мае, вы не можетеделать вид, что работаете. Либо вы знаете свою работу, либо нет, но если вы ее не знаете, вывылетите».17Wells Fargo и Fannie Мае - хорошие примеры того, что вопрос кто? должен быть до вопросачто?, до вопросов о видении, стратегии, тактике, организационной структуре, технологии.

ДикКули и Дэвид Максвелл продемонстрировали классическое «руководство 5 уровня», говоря: «Яне знаю, куда должна прийти эта компания, но я твердо знаю, что если начну с того, что подберуправильных людей, задам им правильные вопросы и вовлеку их в серьезную дискуссию, мынайдем способ сделать эту компанию великой».Не «гений с 1000 помощников»В отличие от великих компаний, уделявших огромное внимание созданию сильной командыменеджеров, несостоявшиеся великие поразительно часто использовали модель «гений с 1000помощников».

Согласно этой модели, компания - не что иное, как поле для приложения талантоводной экстраординарной личности. В этом случае талант, тянущий на буксире всю компанию основной фактор ее успеха, ее главный актив, и все держится только на нем до тех пор, пока оностается в компании. Таланты не собирают выдающихся команд менеджеров -они им не нужны.Очень часто они их просто не хотят. Если вы гениальны, вам не нужна команда такогопрофессионального уровня, как у Wells Fargo, ребята могут искать себе другого работодателя.Что вам нужно, так это армия исполнительных солдат, которые бы помогали претворять в жизньваши выдающиеся идеи. Однако, когда талант уходит, его помощники зачастую не знают, чтоделать дальше. Или того хуже - пытаются подражать своему наставнику, делая смелые,«провидческие» шаги, стараясь действовать, как гений, не обладая гениальностью, и какпоказывает практика, неудачно.Eckerd Corporation пострадала от руководства человека, который обладал уникальнойспособностью решать, что нужно делать, но очень средними способностями в определении кто.Джек Экерд, обладавший удивительной энергией (он баллотировался на пост губернатораДжим Коллинз «От хорошего к великому»48Джим Коллинз «От хорошего к великому»Флориды, одновременно осуществляя руководство компанией) и удивительным даромпредвидеть тенденции развития рынка и прозорливостью в коммерческих сделках, построилимперию, у которой было более 1000 аптек на юго-востоке США, а начинал он с двухмагазинчиков в Вил-мингтоне, штат Делавэр.

В конце 1970-х оборот его сети сравнялся сWalgreens и, казалось, что Eckerd может стать еще одной великой компанией отрасли. Но ДжекЭкерд решил посвятить себя политике, баллоти ровался на пост сенатора и занял кресло вадминистрации Форда в Вашингтоне. Без его талантливого руководства компания началаприходить в упадок, и в результате была куплена J.C. Penney.18Разница между Джеком Экердом и Корком Уолгрином огромная. Экерд имел уникальноечутье на то, какие именно магазины покупать, Уолгрин имел уникальное чутье на то, когонанимать.19 У Экерда был талант располагать свои магазины в наиболее выгодных местах,Уолгрин имел талант подбирать людей на наиболее соответствующие их способностям позиции.Экерд не мог принять правильного решения в самом важном вопросе, с которым сталкиваетсякаждый руководитель -выборе преемника, Корк взрастил плеяду достойнейших кандидатов ивыбрал себе в преемники суперзвезду, которая, возможно, затмит его самого.20 У Экерда не былокоманды лидеров, а только кучка способных помощников, которых набрали, чтобы ониспособствовали реализации его способностей.

Уолгрин создал одну из лучших управленческихкоманд отрасли. Главный механизм реализации стратегии для Eckerd Corporation находился вголове Джека Экерда. Механизм реализации корпоративной стратегии Walgreens лежал вгрупповом обсуждении, в которое вносили вклад, основываясь на знаниях и опыте, всеучастники команды.5 уровень + управленческаяГенийкомандапомощникови1000(Великие компании)Руководитель 5 уровня(Компании прямого сравнения)Руководитель 4 уровняСначала ктоСначала чтоНаберите в команду нужныхРешите, куда корабль долженлюдей. Создайте превосходную приплыть.Проложитекурс,управленческую команду.ориентируясь по карте.Затем чтоЗатем ктоПодобрав нужных людей,Соберите команду помощников,определите наилучший путь к способных привести корабль куспеху.намеченной пели.Модель «гений с 1000 помощников» особенно часто встречается в тех компаниях, которыесмогли добиться только краткосрочного успеха.

Классический пример - Генри Синглтон, попрозвищу Сфинкс, из компании Teledyne. Синглтон вырос на техасском ранчо, с детских летмечтая стать великим бизнесменом с характером жесткого индивидуалиста. Вооружившисьдипломом доктора наук Массачусетского технологического университета (MIT), он основалTeledyne.21 Название Teledyne происходит от греческого «сила, примененная на расстоянии» Джим Коллинз «От хорошего к великому»49Джим Коллинз «От хорошего к великому»удачное название, поскольку основной силой, удерживавшей обширную империю Teledyne, былсам Генри Синглтон.Поглощая другие компании, Синглтон превратил свою маленькую фирму в №293 в спискеFortune 500 всего за шесть лет.22 За десять лет он осуществил более ста поглощений, создавогромную империю, со 130 центрами прибыли, занимавшимися всем: от торговли экзотическимиметаллами до страхования.23 На удивление, вся система работала, пока Синглтон служил вкачестве ее связующей основы.

Однажды он сказал: «Я бы так определил свою роль - я свободенделать то, что, мне кажется, наилучшим образом соответствует интересам компании».24 В1978Forbes посвятил ему статью, в которой говорилось: «Синглтон не получит награды заскромность, но разве можно не восхищаться его фантастическими результатами?» Синглтонпродолжал управлять компанией, даже когда ему перевалило за 70, и не думая о преемнике.Зачем искать преемника, в конце концов, когда вся работа заключается в том, чтобы находитьприменение своим собственным талантам? «Если и есть какие-то недостатки в этой во всехотношениях поразительной картине, - писал Forbes, - так это то, что Teledyne - это скорее несистема, а отражение воли одного-единственного человека».25Но какой трагедией обернулся этот один-единственный недостаток.

Как только Синглтоноставил свой пост в середине 1980-х, огромная империя начала разваливаться. С конца 1986 дослияния с Allegheny в 1995 доходность по акциям Teledyne рухнула, отстав на 66% от среднегопоказателя по рынку. Синглтон осуществил свою детскую мечту и стал великим бизнесменом, ноон не смог создать великой компании.Важно, кому вы платите, а не то, как вы платитеМы ожидали, что различия в системе вознаграждения, особенно у руководителей высшегозвена, будут соотноситься с переходом от хорошего к великому.

Поскольку оплате трудавысшего руководства сегодня уделяется много внимания (дополнительные выплаты в видеопционов на акции компании, огромные зарплаты и другие блага), все это должно игратьсущественную роль в достижении выдающихся результатов. А как еще вы заставите людейделать то, что приведет компанию к успеху?Мы глубоко заблуждались в своих предположениях.Мы не обнаружили никакой связи между зарплатой высшего руководства и достижениемисключительных результатов. Факты просто не подтверждают предположения о том, чтоДжим Коллинз «От хорошего к великому»50Джим Коллинз «От хорошего к великому»структура оплаты труда главы компании является ключевым фактором перехода компании отхорошего к великому.Мы потратили недели, вводя в компьютер данные по зарплате высшего руководства, ипроизвели 112 статистических расчетов, пытаясь определить взаимосвязь и вычислитькорреляцию.

Были проверены все аспекты компенсации пяти высших руководителей компаний:зарплата и акции компании, выплаты сегодня и в будущем, зарплата и премиальные и так далее.Некоторые компании предпочитали платить акциями, другие - деньгами. У некоторых зарплатыбыли высокие, у других - не очень. У некоторых были высокие премиальные, у других - низкие.Главное, при сравнении системы оплаты труда высшего руководства великих компаний икомпаний, включенных в сравнительный анализ, мы не обнаружили никакой существеннойразницы между тем, как обе группы использовали или не использовали акции для руководства,регламентировали размер зарплаты, выплачивали или не выплачивали премиальные, предлагалиили не предлагали значительные выплаты в будущем.

Единственная существенная разница,которую нам удалось обнаружить - это то, что в великих компаниях руководство получалонесколько меньше в виде зарплаты и больше - в виде акций примерно через десять лет посленачала процесса преобразований, по сравнению с их коллегами в компаниях, которые имеливесьма посредственные результаты!26Нельзя сказать, что оплата труда руководства не имеет никакого значения. Зарплата в вашейкомпании должна быть на том же уровне, что и у конкурентов (я сомневаясь, что КолманМоклер, Дэвид Максвелл или Дарвин Смит стали бы работать задаром), и великие компании,действительно, потратили немало времени на решение этого вопроса.