Автореферат (Влияние национальных особенностей организационной культуры на процесс стратегического управления организациями), страница 3

Предложенная авторомклассификация методик оценки организационной культуры позволяетсистематизировать аппарат исследования и облегчить менеджерам выборметодики оценки эффективности влияния организационной культуры нарезультаты хозяйственной деятельности.В рамках второго пункта научной новизны предложены параметры дляпроведения сравнительного анализа пяти количественных методик исследованияорганизационной культуры (таблица 3).Для разработки интегральной методики количественного исследованияорганизационной культуры автор предлагает параметры, по которымсравниваютсясуществующиеколичественныеметодикиоценкиорганизационной культуры, такие, как: дата разработки, объект анализа,количество направлений культуры, количество вопросов в анкете, шкалабалльной оценки, значимость национальной характеристики организационнойкультуры, наличие связи между параметрами организационной культуры иуспешности организации, используемые показатели эффективности.В результате проведения сравнительного анализа количественных методикисследования организационной культуры сделаны следующие выводы:в методиках Денисона, Камерона-Куинна, Ван де Поста-КонингаСмита объектами анализа являются все сотрудники организации, что делаетрезультат исследования более объективным;анкета в методиках Ван де Поста-Конинга-Смита и Хофстедевключает слишком много утверждений (97 и 135, соответственно), что требуетнемало времени для ее заполнения;методика Хофстеде уделяет внимание изучению национальныхособенностей сотрудников, однако она не позволяет проанализировать связьмежду параметрами организационной культуры и параметрами успешностиорганизации, так, как это выполняется в методиках Денисона, Ван де ПостаКонинга-Смита и Левкина.Выявлено, что методики, которые не учитывают национальныеособенности при оценке организационной культуры компании, по сравнению сприменяемыми методиками дают возможность учитывать мнение всехсотрудников организации.

На наш взгляд, они позволяют рассматривать связимежду параметрами организационной культуры и успешностью организации(общая результативность, рыночная доля, рост продаж, прибыль), а такжепозволяют провести анкетирование с относительно небольшим количествомвопросов в анкете. В связи с этим автором предложено использовать для анализавлияния организационной культуры вьетнамской компании на показателирезультативности её деятельности модель исследования организационнойкультуры Д.

Денисона.10Таблица 3 – Сравнительный анализ количественных методик исследования организационной культурыКритерииКамерон иКуинн1999Все сотрудникиВан де Пост, Конинг иСмит1997Все сотрудники2009Не все сотрудники6153135697205510075Не указанаУказанаНе указанаНе указанаНе указанаДаНетНетДаДаДенисонХофстедеДата разработки (год)Объект анализа1990-еВсе сотрудникиКоличествонаправленийкультурыКоличествовопросов(показателей, утверждений) ванкетеШкала балльной системыоценкиЗначимостьнациональнойхарактеристикиорганизационной культурыНаличиесвязимеждупараметрамиорганизационной культуры иуспешности организации4 (12 индексов)1980-еНе всесотрудники660ИспользуемыеэффективностипоказателиОбщаярезультативность;рыночная доля;рост продаж;прибыль.НетНет11ЛевкинРост продаж;текучесть кадров иРост суммы активов;оплата трударентабельностьперсонала; производиактивов;тельность труда;рентабельностьфондоотдача; оборачисобственного капитала;ваемость оборотныхрентабельность акций.средств; прибыль;рентабельностьактивов.В рамках третьего пункта научной новизны определены риски,возникающие при низком уровне развития различных аспектов организационнойкультуры компаний, показаны влияние данных рисков на результат деятельностикомпании и предложена система показателей для осуществления контроля заданными рисками.

Стратегическое управление в Государственной авиационнойкомпании Вьетнама осуществляется посредством контроля за выполнениемплановых показателей, поставленных её руководством на определенный периоддеятельности авиакомпании. Выявленное значение организационной культуры вразвитии организации и её влияние на эффективность деятельности даннойорганизации приводят к необходимости проведения мер по повышению уровняразвития организационной культуры.

На основании выделенных в интегральнойметодике аспектов организационной культуры, автор рассматривает риски,встречающиеся при разработке стратегических инициатив организаций(таблица 4). В целях осуществления контроля за уровнем развития данныхрисков автор предлагает систему показателей, представленную в таблице 5.Данная система показателей была составлена согласно выделеннымрискам. По нашему мнению, проведение оценки значений данных показателейпозволяет руководству компании лучше осознать состояние работы еёуправленческих кадров и сотрудников.Измерение состояния организационно-управленческих процессовкомпании позволяет выявить факторы, которые препятствуют её операционнойдеятельности, и предложить меры по снижению влияния данных факторов напроизводительность компании.Автором рассмотрены двенадцать ситуаций, связанных с появлениемвышеперечисленных рисков в авиакомпании «Vietnam Airlines».

Настратегических картах показано влияние каждого риска на изменениявнутренних процессов и результатов деятельности авиакомпании.Предложенные стратегические карты позволяют рассмотреть влияниеотдельных факторов на стратегическое развитие авиакомпании «VietnamAirlines», на основании которых будут предложены меры по устранению данныхрисков.В рамках четвёртого пункта научной новизны разработанаинтегральная методика исследования организационной культуры, составленнаяна основе ключевых преимуществ существующих методик.Исследование организационной культуры вьетнамской компании сприменением методики Денисона позволило выявить её существенныенедостатки: не учитываются особенности национальных характеристиксотрудников, и требуется много времени для заполнения анкеты. Выявлениеэтих недостатков послужило причиной разработки интегральной методикиколичественной оценки организационной культуры.12Таблица 4 – Риски и предложения по снижению возможности их появленияПроблемы в сфереорганизационной культурыНизкий уровеньделегирования полномочийВозможные последствия (риски)Недостаточностьинвестиций в развитиенавыков персоналаОтсутствие у сотрудников чувства собственности и ответственности по отношению корганизации при невозможности проявления своих инициатив приводит к снижению уровнягибкости бизнес-процессов организации и повышению её издержекНизкая степень эффективности в деятельности организации в связи с отсутствиемсинергетического эффекта в деятельности персонала, приводящая к сложности в создании иразвитии брендаОтсутствие у сотрудников «опережающих» компетенций, необходимых для реализацииинновационных проектов, приводит к потере конкурентной позиции организации привысокой степени изменчивости внешней средыНизкий уровень разделенияключевых ценностейОтсутствие ощущения сопричастности и четких ожиданий сотрудников к общей ценностиорганизации приводит к снижению чувства привязанности сотрудников к организацииНизкий уровень достижениясогласияНизкий уровенькоординации и интеграцииНизкий уровень ориентациина переменыОтсутствие согласованности между сотрудниками организации затрудняет процессразрешения организационных проблемОтсутствие способности сотрудников и подразделений организации работать совместно длядостижения общих целей организации повышает риск недостижения данных целейНеспособность организации адаптироваться к изменениям внешней среды и предвидетьбудущие перемены приводят к снижению возможности удовлетворения потребностейклиентовНедопонимание своих потребителей, низкий уровень реагирования на их пожелания ипотребности приводят к риску их потери и снижению выручки от реализации продукции иуслуг организацииНесвоевременное обновление новых знаний, навыков, способностей и инновационныхдостижений, идущих из внешней среды, повышает риск снижения конкурентоспособностиорганизацииОтсутствие у сотрудников ясного представления о стратегии организации снижает ихпонимание своего вклада в реализацию стратегии, что приводит к риску сниженияпроизводительности сотрудников и организации в целомНедопонимание сотрудниками целей и перспектив развития организации, привязанных кмиссии, видению и стратегии, приводит к их неправильному представлению о направленииработы, что повышает риск недостижения ими поставленных целейНизкий уровень ориентированности на будущее руководителей организации и низкий уровеньразделяемого видения организации приводят к возникновению противоречивости междукраткосрочными и долгосрочными целями организации, а также невозможности увеличенияили сокращения её доли рынкаНизкий уровень ориентациина работу в командеНизкий уровень ориентациина клиентовНедостаточностьорганизационного обученияНизкий уровеньстратегическойнаправленностиНизкий уровень развитияцелей и перспективНизкий уровень развитиявидения13Стратегические инициативы (что нужно сделать дляминимизации риска)Проведение тренингов по делегированию полномочий сменеджерами всех уровнейРеализация проектов по внедрению командных методовработыПроведение исследований по выявлению компетенций,наиболее значимых с учетом рыночных трендов, иразработка индивидуальных планов профессиональногоразвития сотрудников, подкрепленных соответствующимиинвестициямиРаспространение признанных ключевых ценностейорганизации среди сотрудников в качестве основывзаимодействия в организацииПроведение мероприятий, способствующих укреплениювзаимодействия сотрудников организацииПроект по внедрению способов эффективной координацииработы в организацииПроведение мониторинга внешней среды и предложениекомплекса мер по адаптации организации к изменениямПроведение программ по изучению потребностей клиентов,программ обучения сотрудников отдела продаж иобслуживания клиентовПроведение мониторинга рынка инновационныхдостижений и получение необходимых новых знаний дляразвития организацииПроведение тренингов по осмыслению стратегическойнаправленности организации и важности работы каждогосотрудника в её достиженииРазработка комплекса мер по распространению целейразвития организации, помогающих сотрудникам осознатьзначимость и целенаправленность своих действийРазработка программы долгосрочного развитияорганизации, позволяющей увязывать её долгосрочныецели с оперативной деятельностью.Таблица 5 – Система сбалансированных показателей по различным аспектам развития организационнойкультурыПроблемы в сфере организационнойкультурыНизкий уровень делегированияполномочийНизкий уровень ориентации на работу вкомандеНедостаточность инвестирования вразвитие навыков персоналаНизкий уровень разделения ключевыхценностейНизкий уровень достижения согласияНизкий уровень координации иинтеграцииНизкий уровень ориентации напеременыНизкий уровень ориентации на клиентовНедостаточность организационногообученияНизкий уровень стратегическойнаправленностиНизкий уровень развития целей иперспективыНизкий уровень развития виденияПоказатели- уровень разделения информации и её доступности;- ответственность каждого сотрудника за свою работу;- степень вовлеченности сотрудников в работу.- взаимосвязь между деятельностью сотрудника и целями организации;- степень координации и контроля работы в организации.- наличие способностей сотрудников;- уровень инвестирования в развитие способностей сотрудников;- степень предоставления сотрудникам самостоятельности в принятии решений.- набор ценностей, разделяемых сотрудниками и руководством организации;- набор методов управления, разделяемых сотрудниками и руководством организации.- способность разрешения разногласий в организации;- способность сотрудников и руководителей идти на компромисс.- ясность подхода к ведению дела в организации;- степень разделяемости взглядов на перспективы развития организации её сотрудниками и руководителями.- способность организации к быстрому изменению под воздействием внешних факторов;- уровень осведомленности о возможностях и действиях конкурентов;- уровень обновления инновационных способов выполнения работы;- количество сотрудников, сопротивляющихся принятию изменений руководства.- степень осведомленности сотрудников и руководителей организации о желаниях клиентов;- уровень влияния предложенных клиентами рекомендаций и замечаний на процесс разработки решений ворганизации.- уровень поощрения и вознаграждения инноваций в организации;- степень принятия риска в организации.- степень ясности миссии и осведомленности о ней сотрудников организации;- степень ясности направления деятельности и осведомленности о ней сотрудников организации;- степень ясности стратегии деятельности и осведомленности о ней сотрудников организации.- степень открытости целей развития организации;- степень реализуемости целей деятельности организации.- степень разделяемого видения организации.14Процесс разработки интегральной методики количественной оценкиорганизационной культуры состоит из следующих этапов:1.Составление анкеты, состоящей из 24 утверждений, касающихсянациональных особенностей сотрудников.2.Формирование методики анализа и оценки организационнойкультуры.Анкета состоит из 24 утверждений, составленных на основе ключевыхпреимуществ существующих методик, по которым выставленные сотрудникамиоценки определяют профиль организационной культуры.