Автореферат (Влияние национальных особенностей организационной культуры на процесс стратегического управления организациями), страница 4

Выявлены измерениякультуры при анализе ответов респондентов на утверждения, представленные втаблице 6.Таблица 6 – Утверждения и значения ответовУтверждения в анкетеЗначения ответовМы редко выражаем свое несогласие с Высокое значение данного показателя отражаетмнением руководителя.высокий уровень дистанции власти в компании, анизкое значение – низкий уровень дистанция власти.Работать с кем-то из другого отдела Увеличениезначенияданныхпоказателейорганизации гораздо проще, чем работать с показываетпреобладаниевкомпаниичеловеком из другой компании.коллективистской культуры.

а при уменьшении –Работать в нашей организации – значит быть индивидуалистической культуры.частью её команды.Нам важно быть в курсе достижений Высокое значение данного показателя означает, чтонаучно-технического прогресса.в компании преобладает маскулистская культура.Для нас важно работать с людьми, которые Высокое значение данного показателя означает, чтохорошо взаимодействуют друг с другом.в компании преобладает культура с долгосрочнойориентацией на будущее.Для оценки влияния организационной культуры на эффективностьдеятельности компании используются такие финансовые показатели, каквыручка, чистая прибыль и сумма активов. Интегральная методика оценкиорганизационной культуры компаний состоит из 6 стадий:1.

Сбор социальных и финансовых данных о компании.2. Проверка собранных о компании данных.3. Анализ собранных данных о компании.ОК =∑I=1(∑N=1 ÷N)Iгде,ОК – значение уровня развития организационной культурыкомпании;N– количество респондентов;n– номер респондента;I– количество вопросов в анкете;i– номер вопроса в анкете;ain– значение оценки респондентов на вопросы в анкете.4. Формирование общего профиля культуры организаций.5. Составление отчёта о состоянии организации.156.

Разработка рекомендаций по повышению эффективности деятельностиорганизации.Порядок исследования организационной культуры состоит из следующихэтапов (рисунок 1):1. Раздача анкет и заполнение их сотрудниками организации.2. Сбор и обработка полученных данных.3. Анализ и оценка организационной культуры компании.4. Разработка предложений по повышению эффективности деятельностиорганизации.Главный вклад диссертанта в разработку интегральной методикиисследования организационной культуры состоит в следующем:1.Составление анкеты с 24 утверждениями, которые позволяютвыявить основные особенности национальной организационной культуры.2.Использование только результатов опроса сотрудников ируководителей компании для дальнейшего исследования организационнойкультуры.3.Предложение использовать XYZ – анализ для проверки уровнянадёжности результатов анкетирования.4.Предложение использовать формулу для определения уровняразвития организационной культуры компании.Следует отметить, что процесс составления анкеты и включениеутверждений в анкете являются важными моментами в разработке интегральнойметодики.

Утверждения в анкете, составленные автором, позволяют выявитьизмерения культур данной компании в системе измерений культур,определенных методикой Хофстеде. Цель разработки данной методики состоялав том, чтобы снизить время заполнения анкет респондентами и повысить уровеньпонимания ими утверждений в анкете.Для апробации авторской методики исследования организационнойкультуры проводились исследования двух вьетнамских компаний («MH-HY» и«TANIRUCO»).О состоянии компании «MH-HY» автором сделаны следующие выводы:1. Организация имеет достаточно чёткое представление о своемпредназначении и направлении деятельности (индекс «стратегическоенаправление и намерение» – 0,7975).

Разработанная руководствоммиссия понятна всем сотрудникам и придаёт их действиямцеленаправленность (индекс «видение» – 0,9325, индекс «цели иперспективы» – 0,945).2. Организация обладает достаточно высоким уровнем преданностисотрудников, своим собственным подходом к ведению бизнеса (индекс«согласие» – 0,825, индекс «координация и интеграция» – 0,8375) ичётким набором ключевых ценностей (индекс «ключевые ценности» –0,905).16Рисунок 1 – Алгоритм исследования организационной культуры3. Организация достаточно хорошо понимает пожелания и потребностисвоих клиентов (индекс «фокусирование на потребителях» – 0,7875),однако хорошо поддается изменению и быстро адаптируется к17изменениям внешней среды деятельности (индекс «созданиеизменений» – 0,855 и индекс «организационное обучение» – 0,9475).4.

Сотрудники организации отличаются высокой вовлеченностью: ониобладают полномочиями, преданы своей работе и заинтересованы всвоей причастности к организации (самый высокий индекс «развитиеспособностей» – 0,99, индекс «командная ориентация» – 0,96, индекс«делегирование полномочий» – 0,9075).5. В целом организация ориентирована на гибкое развитие (суммарныйпоказатель стабильности – 5,243, а гибкости – 5,448) и на внутреннийфокус (суммарный показатель внутреннего фокуса – 5,425, а внешнегофокуса – 5,265).Рассчитанные на основе применения авторской интегральной методикизначения показателей организационной культуры компании «MH-HY»показывают, что данная компания имеет высокий уровень развития культуры.Данное заключение подтверждается финансовыми результатами деятельностикомпании: компания «MH-HY» с 2011 по 2013 года имеет показательрентабельности активов от 3,12 % до 5,5 % и общий показатель прироставыручки выше 26,44 %.Основные результаты анализа компании «TANIRUCO» на основеприменения авторской интегральной методики позволяют утверждать, что:1.

Компания имеет представление о своем предназначении и направлениидеятельности, на основании которого выстраивает цели и разрабатываетвидение будущего компании (индекс «стратегическое направление инамерение» – 0,497, индекс «видение» – 0,684, самый высокий индекс«цели и перспективы» – 0,8).2. Компания характеризуется средним уровнем преданности сотрудникови имеет достаточно чёткий набор ключевых ценностей (индекс«согласие» – 0,57, индекс «координация и интеграция» – 0,53, индекс«ключевые ценности» – 0,74).3. Компания не учитывает пожелания и потребности своих клиентов(самый низкий индекс «фокусирование на потребителях» – 0,108),плохо поддается изменению и медленно адаптируется к изменениямвнешней среды деятельности (индекс «создание изменений» – 0,264 ииндекс «организационное обучение» – 0,22).4.

Сотрудники компании достаточно преданны своей работе изаинтересованы в своей причастности к достижению поставленныхцелей компании (индекс «развитие способностей» – 0,403, индекс«командная ориентация» – 0,68, индекс «делегирование полномочий» –0,48).5. В целом компания ориентирована в большей степени на стабильность(суммарный показатель стабильности – 3,819, а гибкости – 2,149) и навнутренний фокус (суммарный показатель внутреннего фокуса – 3,399,а внешнего фокуса – 2,569).18Автором выявлено, что в отличие от компании «MH-HY», компания«TANIRUCO» имеет низкий уровень развития организационной культуры(общая оценка организационной культуры компании составляет 0,4974).

Врезультате анализа автором финансовых показателей компании «TANIRUCO»установлено, что на протяжении трёх последовательных лет деятельностикомпании (с 2011 по 2013 годов) происходило снижение данных показателей(показатели прироста выручки за 2012/2011 год составила -24,02%, а за2013/2012 год – -26,1%). Несмотря на высокий показатель рентабельностиактивов компании, происходит резкое снижение данного показателя с 35% в2011 году до 11,9% в 2013 году.Результат исследования организационной культуры двух вьетнамскихкомпаний разработанной автором методикой подтверждает существование связимежду уровнем развития организационной культуры компании иэффективностью её деятельности.В рамках пятого пункта научной новизны разработан алгоритмпроцесса стратегического управления организацией с учетом особенностей еёорганизационной культуры.Учитывая, что человеческий потенциал принимает участие во всехпроцессах деятельности организации, проведение изменений в организации безучета его способностей может привести к нежелательным результатам.Выявлено, что изменение стратегии в течение всей жизнедеятельностиорганизаций становится неизбежным процессом, особенно для организаций,осуществляющих деятельность в постоянно меняющейся внешней среде.

Подстратегическими изменениями автором подразумеваются изменения вовнутренней среде организации, необходимые для приведения её в соответствиес реализуемой стратегией. С учетом того, что стратегическое изменениепроводится на основании аналитических данных об изменениях в рыночнойсреде, оно носит системный характер, который затрагивает все стороныорганизации.Следовательно, уровень развития организационной культуры напрямуювлияет на достижение стратегических целей организаций, и сильнаяорганизационная культура является одним из важнейших факторов её успеха.На наш взгляд, важность учета организационного капитала встратегическом управлении приводит к необходимости разработки новогоалгоритма стратегического управления организацией, представленного нарисунке 2.

Данный алгоритм состоит из следующих восьми этапов:1.Анализ внутренней и внешней среды организации.Провести анализ готовности внутренних ресурсов организации иособенностей её внешней среды в целях выявления факторов, влияющих на еёфункционирование.2.Определение миссии и цели развития.Выявить миссию существования организации и определить её основнуюцель деятельности для формирования основополагающих направлений еёразвития в долгосрочной перспективе.19Рисунок 2 – Алгоритм процесса стратегического управленияорганизацией с учетом особенностей организационной культуры3.Разработка и выбор стратегии развития.Провести анализ возможностей и перспектив развития организаций, атакже установить их соответствия для формирования стратегии ёё деятельности.Проанализировать предложенные стратегии и выявить наиболее оптимальнуюстратегию развития организации.4.Диагностика состояния организационной культуры.Провести анализ уровня развития организационной культуры и её влиянияна функционирование организации.205.Оценка уровня соответствия организационной культуры ивыбранной стратегии.Провести сравнительный анализ существующей организационнойкультуры компании и организационной культуры, способствующей реализациивыбранной стратегии.6.Изменение организационной культуры в соответствии с выбраннойстратегией.Предложить комплекс действий по изменению организационной культурыв целях оказания поддержки выбранной стратегии.7.Операционализация выбранной стратегии.Разработать комплекс мер и действий, необходимых для внедрениястратегии.8.Оценка и контроль выполнения стратегии.Провести мониторинг деятельности организаций и проверку уровняреализуемости стратегии.По результатам диссертационного исследования были сделаныследующие выводы:1.В диссертации рассмотрены основные этапы стратегическогоуправления организациями, а также доказана важность учёта влиянияорганизационной культуры на процесс реализации альтернативных стратегийорганизаций.