Диссертация (Динамика и механизмы интеграционных процессов нефтегазовых компаний в условиях трансформации отрасли), страница 9

В работах исследователей (Dworksy L.B., 1998; Wilhelm M.,2011) былирассмотреныпреимуществамногограннойкоопетиции,состоящейизвертикальных и горизонтальных взаимоотношений между фирмами. С позицийкоопетиции исследователи рассматривают альянсы и картели. Различныеварианты коопетициирассматриваются применительно к цепям поставок(вертикальные, горизинтальные и структурированные).Мировой опыт свидетельствует, что более эффективный подход заключаетсяв кооперации компаний для решения общеотраслевых задач, к примеру,разработки и освоения технологий, устранения разрывов в производственныхцепочках.Впоследнеекооперарованияначинаетвремя,спозицийформироватьсякритерияновыйвидспециализациииинтегрированныххозяйственных образований в отрасли – отраслевой интегратор, в которомключевуюрольвконсолидацииикоординацииресурсоввыполняетсоответствующее министерство.

Опыт проектов, осуществленных в нефтегазовойотрасли Норвегии (PETROMAKS, PETROMAKS-2), Великобритании (PILOT) иМалайзии (PEMANDU) может служить примером подходов (табл.1.2), в рамкахкоторых инициирование и координация инициатив осуществлялась со стороныгосударства (Национальный доклад об инновациях в России 2016, 2017, с.106). В2004 г.

норвежские власти ввели в действие десятилетнюю программу развитияоптимального управления нефтяными ресурсами – PETROMAKS, главной цельюкоторого являлось развитие инноваций и индустриальная реализация проектов наих основе. За десять лет существования программы было профинансировано46более400проектов.профинансированныхГосударствопроектов,обеспечивалопосредствомуспешнуюсозданияреализациюконсорциумов,включающих нефтедобывающие компании (в том числе норвежскую Statoil,итальянскую Eni и шведскую Lundin), нефтесервисные компании, поставщиковкомпонентов, научные и финансовые институты.

Программа доказала своюэффективность, поэтому было принято решение о создании PETROMAKS-2. Наначало 2016 г. в портфеле PETROMAKS-2 имеется 95 активных проектов и около35 млн долл. бюджетных средств. В отличие от Норвегии, со ставкой на сильноеотраслевое министерство, подход Великобритании предполагает созданиеотдельного министерства под поставленную задачу. Рабочая группа PILOT быласоздана для реализации совместных проектов, направленных на решениеобщеотраслевых задач нефтегазового сектора Великобритании, при поддержкегосударства с целью повышения его конкурентоспособности, обеспеченияэнергетической безопасности, налаживания диалога между игроками рынка игосударством. К успешно реализованным проектам PILOT следует отнестиIndustry Technology Facilitator (ITF), представляющее собой партнерство 32добывающих и сервисных компаний для совместного развития технологий вобласти добычи нефти и газа, а также LOGIC – проектный офис, реализующийсовместно разработанные проекты по повышению эффективности трудовойдеятельности на шельфе.

Модель Delivery Units, подразумевающая создание проектного офиса, также получила широкое распространение в государственномуправлении. Модель предполагает создание специальной надведомственнойорганизационной единицы, продвигающей повестку первых лиц с помощьюпроектной организации работы. Одним из наиболее успешных примеров DeliveryUnits является PEMANDU в Малайзии. Также подход был реализован внефтегазовых отраслях Великобритании и Австралии.Передачасоответствующих полномочий отраслевым министерствам поаналогии с Норвегий, применительно к отечественной практике приведет ксозданию госкорпораций и в настоящее время не соответствует текущей фазеразвития страны.

Создание специальной структуры по образцу Великобритании,47означало бы создание в РФ института, имеющего конкретную направленность иполномочия на развитие инноваций в стране.Таблица 1.2 – Примеры отраслевой интеграции в нефтегазовом секторезарубежных странКоординатор,ответственный за проектКлючевыецелипроектаPETROMAKS-2(Норвегия)Отраслевоеминистерство(MinistryofPetroleum & Energy)УправлениегоскомпаниямичерезСоветДиректоровилинаблюдательныйсоветПроект по исследованиютехнологийиспользованияэнергии ветра на шельфовыхместорожденияхПроект по исследованиюусловийобледенениянаарктическом шельфеPILOT(Великобритания)Специальносозданныеминистерскиеструктуры: Oil &Gas Authority, Deptfor Business, Energy& Industrial Strategy- РостсреднегоКИН с 46 до68%- Ростразведанныхрезервов до 5млрд.баррелейнефтянногоэквивалента к2015 г.- СнижениесреднегоOPEXнабаррельна30 % к 2019г.- Повышениедобычина250млнбаррелейк2021 г.Концентрациянеобходимых длязадачиинструментовгосударственногорегулированияPEMANDU(Малайзия)Ответственныеминистерства:Ministry of Energy,GreenTechnologyand Water, Ministryof Higher Education- Объеминостранныхинвестиций внефтесервиснуюотрасль.Проектный офис сподчинениемпремьерминистру,формированиеплана достиженияKPI, контроль заисполнением,влияниенакарьеруминистровIndustry Technology Facilitator(ITF)- партнерство 32добывающих и сервисныхкомпаний для совместногоразвитиятехнологийвобласти добычи нефти и газа.LOGIC - проектный офис,реализующийсовместноразработанные проекты поповышению эффективноститрудовой деятельности нашельфеПрограмматрансформацииэкономики, содержит восемьинициатив и 12 отраслейэкономики, в т.

ч. «Нефть, гази энергетика»Отраслевойинтегратор- Созданиешести СП к2014 г.ИнструменУспешно реализованныеты управленияпроектыОднако в связи с конфликтом интересов при распределении полномочиймежду новой структурой и отраслевыми министерствами данная задачапредставляется трудновыполнимой. Наиболее подходящим инструментом дляинновационного развития нефтегазовой отрасли РФ может стать проектныйподход.48Таким образом, в последние годы в мировой нефтегазовой отраслисформироваласьноваяформаинтегрированныхструктур–отраслевойинтегратор, реализуемая преимущественно в форме государственной корпорациисорганизационнойточкизрения,иобеспечивающаякооперированиегосударственных ведомств с крупным отраслевым бизнесом, а также сервисными,финансовыми компаниями, научными и прочими организациями, привлекаемымина условиях субподряда.Под влиянием внутренних и внешних факторовобщественныеотношения,включаярыночные.Г.Б.

Клейнервыдвинулконцепцию,среды изменяютсяЧлен-корреспондентназваннуюимРАН«парадигмойдекоммерциализации», в соответствии с которой им сформирована совокупностьтеоретических положений, обосновывающих отказ от расширения и углублениярыночных принципов хозяйствования (коммерциализации) в пользу болееполного учета принципов справедливости, нравственного долга перед обществоми каждым его членом (декоммерциализации). При этом основными драйверамиразвития также считаются не конкурентные, а кооперационные отношениямежду предприятиями (Клейнер Г.Б., 2015).В наше время термин «конкуренция» дополняется термином «конкордация».Г.Б. Клейнер отмечает, что «конкурентоспособность, которая в последнее времярассматривается едва ли не как единственный критерий качества предприятия,должна быть дополнена способностью к координации, к достижению устойчивыхсоглашений с участниками рынка.

Это качество можно было бы назвать«конкордоспособностью» предприятия (от слова «конкордация» - согласование).В современной высокотехнологической среде оказывается, что выгоднееподнимать технологический уровень целой бизнес-системы, чем стремиться кпобеде в конкурентной борьбе» (Клейнер Г.Б., 2004). Понятие «конкордация»пока не является основополагающим в практической деятельности субъектовхозяйствования, однако со временем, кооперация и конкордация дополнятконкуренцию и последней уже не будет присуща форма антагонистического49противостояния производителей, направленная на уничтожение конкурентов(ФраймовичГ.Б.,2015,с.531-533).Вытеснениеилитрансформацииантагонистических форм состязательности будут осуществляться постепенно.Такимобразом,последствияоптимальногосочетанияпроцессовконкуренции и кооперации, воспринятого рыночной средой как новый концептинтеграции, оказались весьма неоднозначными для традиционной вертикальноинтегрированнойорганизациибизнеса,котораябылаважнейшейхарактеристикой корпоративной структуры лидеров этого сектора мировойэкономики более ста лет.

Конкурентно-экономический эффект от масштаба,возникающийввертикальноинтегрированныхкомпаниях,необходиморасширить за счет эффекта от системной специализации, который, в своюочередь, может быть достигнут в иных организационно-правовых формах. В нашевремя увеличение масштабов производства компании в результате созданияальянсов приходит на смену практике слияний и поглощений. Следует отметить,что значительные структурные сдвиги связаны непосредственно с нефтегазовойотраслью.

Тенденция перемещения основных центров спроса на продукциюнефтепереработки и газопереработки от развитых стран к странам АТР привела ксущественному снижению рентабельности перерабатывающих и сбытовыхактивов в странах ЕС и США (в связи с прогрессирующей недозагрузкоймощностей и повышением транспортных издержек).

В этих условиях многиеотраслевые экспертыразвитыхстранначали обозначать существующиепроблемы и рисках вертикально-интегрированной структуры, о падении доверияк этой форме организации нефтегазового бизнеса со стороны инвестиционногосообщества. Исследование консалтинговой фирмы AT Kearney, представилоданные о том, что специализированные компании продемонстрировали за десятьлет значительно более высокие показатели с точки зрения рыночной стоимости иEBITDA и обладают лучшим потенциалом для создания акционерной стоимости,по сравнению с интегрированными компаниями. Кроме того ряд практическихшагов по разделению интегрированного бизнеса на специализированныекомпании по добыче и переработке, осуществленных крупными компаниями50Marathon Oil и ConocoPhillips в 2011-2012 гг.