Управленческий учет в государственных корпорациях, страница 4

Припланировании учитывается их целесообразность и оптимальный уровень всравнении с относительными затратами;2) затраты, связанные с осуществлением функций и полномочий ГК:- затраты по реализации утвержденных целевых программ, проектов;- затраты по видам деятельности, определенным законами о создании ГК;3) затраты по другой предпринимательской деятельности.Контролируемые доходы и расходы являются основой для определенияэффективности работы подразделений ГК.

С этой целью в рамках ГК следуетпредусмотреть создание центров ответственности (ЦО), соответствующихорганизационнойструктуре и функциональным направлениям корпорации.Структурные подразделения, выполняющие финансовые, юридические функции,занимающиесямаркетингом,исследованиямиявляютсяцентрамизатрат.Планирование следует организовать, используя концепцию «бюджетирования снуля», так как инкрементное бюджетирование, основанное на показателяхпрошлых периодов ведет к устойчивому росту затрат. При организации учетанеобходимо предусмотреть частичную конвергенцию элементов бюджетного икоммерческого учета.

Так, для реализации утвержденных программ, проектовсоздать центры затрат, осуществляющие мониторинг данных мероприятий врамках поступивших целевых бюджетных средств. Для реализации другихпроектов по осуществлению функций ГК предлагается организовать центрыдоходов. По предпринимательскойдеятельности - коммерческие центрыприбыли. В работе выявлены наиболее значимые этапы создания центровответственности:построениесистемы(ЦО)наосновесуществующейорганизационной структуры в соответствии с функциональными задачами; оценкаподконтрольности затрат, доходов, выработка методики распределения косвенныхрасходов по ЦО; построение схем взаимосвязей выделенных ЦО как объектовуправления, субъектов управления и партнеров; определение перечня показателейдеятельности ЦО; формирование бюджетов ЦО; изучение существующей18структуры документооборота и ее оптимизация.Деятельность ГК планируется на основе взаимосвязанной системыбюджетов.

Финансовый план доходов и расходов (бюджет), являясь основнымдокументом финансового планирования и бюджетированияв корпорациях,утверждается наблюдательным советом. Для формирования статей финансовогопланаследуетиспользоватьразработаннуюклассификациюзатратгосударственной корпорации и установленные источники поступления средств.Третья группа проблем. Разработка предложений по формированиюсистемы показателейгосударственных корпораций на стратегическом уровнеуправленческого учета, рекомендаций по мониторингу инновационных проектов.Эволюция методов оценки деятельности предприятий в последниедесятилетия направлена на разработку системы показателей, включающейфинансовуюинефинансовуюсоставляющую.Данныйвекторразвитияобусловлен положениями и выводами институциональной теории о зависимостифункционирования отдельной организации от интересов сопредельных групп(stakeholders).Одним из наиболее известных методов является сбалансированная системапоказателей Balanced Scorecard (BSC), позволяющая учитывать интересы клиентови персонала.

Инструментом BSC является построение карты описания стратегиина основе причинно-следственных отношений 4-х групп показателей: финансовой,клиентской, внутренних процессов, обучения и роста.Развитие концепции «устойчивого развития», привело к необходимостиразработки метода триединого итога («Triple Bottom Line» TBL). Показатели,отражающие экономические, экологические и социальные результаты, должныспособствоватьобщественностьюполучениюинформациисопредельнымиогруппамиперспективностиииширокойуровнеэтическойответственности конкретной организации, определяющей ее долгосрочнуюустойчивость и конкурентоспособность.Деятельность ГК носит публичный характер. Сопредельными группами дляданной формы хозяйствующего субъекта являются: государство в «лице»наблюдательногосовета,контролирующего19эффективноеиспользованиепредоставленныхобщественность,средствдлярешениязаинтересованнаяинновационныхвзадач;справедливомширокаяраспределениигосударственных средств; персонал; возможные инвесторы и др.

Комплексныйподход к созданию системы показателей ГК определяет необходимостьпостроения стратегической карты ГК (Рисунок 4).Цель создания государственнойкорпорации (миссия)Финансовая составляющая(эффективное использованиегосударственных средств)Нефинансовая составляющая(социальнаяответственность: внутренняяи внешняя)Составляющая внутренних процессовРис. 4. Стратегическая карта информационной системы государственнойкорпорации.Цель ГК определена как консолидация государственных активов длявыполнения задач модернизации и инновационного развития, а также реализацииконкретных проектов (строительство олимпийских объектов, финансированиеЖКХ и т.д.).

В диссертационном исследовании обоснована целесообразностьприменения следующих показателей финансовой составляющей:1) объем средств, направленный на выполнение функций, определенныхзаконом осоздании(финансирование инновационных, инфраструктурныхпроектов и др.), объем средств, направленный на реализацию других видовкоммерческой деятельности (вложения временно свободных средств и т.д.);2) затраты, связанные с обеспечением деятельности корпорации, затраты попрограммам(проектам),реализуемымкорпорациейврамкахосновнойдеятельности, затраты, связанные с другими видами деятельности.3) доходыотосновнойдеятельности,20доходыотдругихвидовдеятельности.4) индикаторы концепции «устойчивого развития» (объем реализации,себестоимостьпроданнойпродукции,услуг,уплаченныеналоги,выплатысотрудникам, стоимость приобретенных услуг, товаров для производственных целей ит.д.)Практическое использование указанных выше показателей направлено наанализ эффективности использования переданных ресурсов для выполненияосновных функций.В диссертации предложены показатели нефинансовой составляющей,характеризующиесоциальнуюответственностьорганизации.Социальнаяответственность (наряду с благотворительностью, меценатством, спонсорством) вшироком смысле подразумевает влияние деятельности хозяйствующих структурна общество,ответственность занаправленияформированияпринимаемые решения.

Предлагаются двапоказателей:внутреннее–социальнаяответственность по отношению к собственным сотрудникам и внешнее взаимодействие с обществом, деятельность по развитию регионов (местосуществления проектов); экологическое влияние. По мнению автора, в рядуосновных показателей, можно использовать следующие:1) внутренние: общая численность и состав персонала, текучесть кадров,средняя заработная плата, уровень производственного травматизма, сведения отекущих затратах на охрану труда, подготовку и переподготовку сотрудников (втом числе количество часов обучения на одного работника) и др.;2) внешние:экологическаябезопасность(потреблениеэнергии,потребление / сброс воды, выбросы в атмосферу, доля перерабатываемых отходовв общем объеме отходов); поддержка и развитие территории присутствия понаправлениям:образование, здравоохранение, культура, спорт (количествоинициатив, проектов, расходы на их реализацию); благотворительность (объемнаправленных средств).Составляющаяхарактеризующиевнутреннихпроцессоввключаетиндикаторы,организационную структуру, планирование деятельности,процедуры, процессы и ресурсы для развития, реализации и достижения целей,21оценки и улучшения корпоративной политики.

Показатели описываются припомощи качественных индикаторов, определяющих требования к процессам,необходимым для достижения заблаговременно заданных результатов (описаниеполитики и т.д.).Стратегическую цель создания ГК предлагается диверсифицировать накомпоненты по направлениям деятельности (функциональным областям). Напримере ГК «Внешэкономбанк» автором проанализированы задачи и показателидля основных направлений деятельности.Одним из инструментов управления на уровне осуществления проектовявляется мониторинг основных показателей.

Процессы жизненного циклапроектов целесообразно, по мнению автора, объединить в две укрупненныестадии, на каждой из которой необходимо осуществление мониторинга:1) мониторингпроцессовпредынвестиционнойстадиирассмотренияпроектов в ГК – от поступления запросов на рассмотрение проектов от заявителей,до принятия органами управления решения по осуществлению/отклонениюпроектов;2) мониторинг процессов стадии реализации проектов.Мониторинг предынвестиционной стадии проводится с целью реализациипроцессовпрохожденияинвестиционныхрешенийэкспертизпопроектов,проектам;подготовкиразработкииипринятиякорректировкисреднесрочных прогнозов инвестиционной деятельности корпорации.Оценка качества бизнес – планов предусматривает рассмотрение следующиххарактеристик: стоимость проекта с указанием статей затрат (смета проекта) расчет дефицита средств и объемов заемного финансирования; расчет планируемых доходов.В соответствии с методикой расчета показателей и применения критериевэффективности инвестиционных проектов при проведении мониторинга напредынвестиционной стадии предлагаются к использованию четыре группыпоказателей:1.

показательэкономическойэффективности22(добавленнаястоимость,генерируемая проектом (Value Added, VA), равная совокупной выручке проекта);2. показатели финансовой эффективности (чистая приведенная стоимостьпроектов (Net Present Value, NPV), внутренняя норма доходности проектов(Internal Rate of Return, IRR));3. показательбюджетнойэффективности(индексбюджетнойэффективности, рассчитываемый как отношение бюджетного денежного потока,генерируемого проектом к объему государственной поддержки по проекту);4. показатели социального эффекта (повышение уровня занятости населенияв трудоспособном возрасте; повышение доступности и качества услуг населениюв сфере транспорта, здравоохранения, образования, и т.д., улучшение состоянияокружающей среды).