Разработка моделей оценки эффективности деятельности банка по работе с корпоративными клиентами, страница 3

Их деятельность напрямую связана с реализацией основных бизнес-процессов банка. Поэтому вспецификацию регрессионной модели включены показатели оценки взаимодействия подразделений банка и оценки исполнения стратегических инициатив; предложены соответствующие процедуры и описаны методики расчетаKPI показателей.Цель процедуры взаимной оценки деятельности – повышение эффективности взаимодействия подразделений банка. Задачи процедуры:– описание подлежащих оценке функциональных задач структурныхподразделений банка в специальных формах;– заполнение оценивающими подразделениями специальных форм;– анализ результатов.По предложенной в диссертации методике проанализированы задачи, покоторым департамент по работе с корпоративными клиентами ОАО «НОРДЕА Банка» взаимодействует с другими подразделениями; определена степень детализации и декомпозиции задач; сформирован список подразделений, участвующих в оценке.Для этой процедуры в исследовании предложена форма, отражающаяфункциональные цели, задачи оцениваемого подразделения, проблемы, с которыми сталкиваются сотрудники при работе с подразделениями взаимодействия.

Аналогично для оценивающего подразделения разработан вариант14формы, в котором каждой задаче оцениваемого подразделения по параметрам «срок» и «качество» ставится в соответствие критерий: «полностьюудовлетворен», «скорее удовлетворен», «скорее не удовлетворен», «полностью не удовлетворен», «решаю задачу самостоятельно», «не сталкивался сданной услугой».Для уточнения и конкретизации оценки для каждого варианта ответапроранжировано соответствующее число (по шкале от 0 до 10) (см. рис.1):Полностьюудовлетворен109Скорееудовлетворен876Скореене удовлетворен543Полностьюне удовлетворен210Рис. 1.

Шкала оценокВ диссертации разработаны показатели для расчета доли каждого из вариантов ответов. Оцениваются только критерии, отражающие качество работы подразделения банка:I1.1I 1.1 + I1.2 + I1.3 + I 1.4 ,I 1.2I2 =I1.1 + I 1.2 + I 1.3 + I 1.4 ,I1.3I3 =I1.1 + I 1.2 + I1.3 + I 1.4 ,I 1.4I4 =I1.1 + I 1.2 + I 1.3 + I 1.4 ,I1 + I 2 + I 3 + I 4 = 1 ,I1 =где I 1.1 – количество ответов по параметрам «срок» и «качество» с отметкой «Полностью удовлетворен» для данного подразделения по всем оценивающим;I 1.2 – количество ответов по параметрам «срок» и «качество» с отметкой «Скорееудовлетворен» для данного подразделения по всем оценивающим;I 1.3 – количество ответов по параметрам «срок» и «качество» с отметкой «Скорее неудовлетворен» для данного подразделения по всем оценивающим;I 1.4 – количество ответов по параметрам «срок» и «качество» с отметкой «Полностью не удовлетворен» для данного подразделения по всем оценивающим;15I 1 – доля отчетов с пометкой «Полностью удовлетворен» в общем количестве ответов, данных оценивающими сотрудниками;I 2 – доля отчетов с пометкой «Скорее удовлетворен» в общем количестве ответов,данных оценивающими сотрудниками;I 3 – доля отчетов с пометкой «Скорее не удовлетворен» в общем количестве ответов, данных оценивающими сотрудниками;I4– доля отчетов с пометкой «Полностью не удовлетворен» в общем количествеответов, данных оценивающими сотрудниками.Разработанный показатель KPIinteractio n– оценка взаимодействия с дру-гими подразделениями – вычисляется по формуле:KPI interactio n = I 1 × S 1 + I 2 × S 2 + I 3 × S 3 + I 4 × S 4 ,где величинывалу (см.

рис. 1);S i , i = 1,2,3,4получены как среднее по соответствующему интер-На рис. 2 представлены результаты анализа удовлетворенности работойдепартамента по работе с корпоративными клиентами. По оси OX представлены значения удовлетворенности; по оси OY – степени удовлетворенности.Рис. 2. Распределение оценок по шкалеАнализ значений I 1 ,I 2 , I 3 , I 4 позволил сделать вывод: половина со-трудников, оценивающих работу ДРК, рассматривают отношения с ним как«Полностью удовлетворен».Общая оценка взаимодействия ДРК с другими подразделениями:KPI interactio n = 0, 49 × 9,5 + 0, 44 × 7 + 0,05 × 4 + 0,02 × 1 = 8,0 .Таким образом, ДРК справляется со своими задачами, т.е.

необходимыерезультаты достигаются, хотя возможны определенные противоречия и претензии.16Для анализа причин отличной работы подразделений в исследовании составлена анкета, заполняемая оценивающими подразделениями после основной процедуры. Результаты анкетирования показали: четкое понимание сотрудниками целей и задач, а также способов их достижения, – ключевые вработе подразделения. Отсутствие отношений, основанных на поддержке ивзаимопомощи, сдерживают развитие ДРК. Поэтому необходимо принятьмеры для повышения результативности его деятельности. Решение возникших проблем достигается увеличением персонала.Сделан вывод: взаимодействие ДРК с другими подразделениями носитхарактер «Сотрудничество». Однако существуют конфликтные ситуации, вызванные негативными эмоциональными переживаниями, мешающими повысить эффективность деятельности подразделения.3.Разработан алгоритм расчета нефинансового показателя эф-фективности «оценка своевременного исполнения стратегических инициатив».Процедура оценки исполнения стратегических инициатив основана наэффективности управленческой деятельности в организации.

Основная цельпроцедуры контроля исполнения инициатив – повысить эффективность работы подразделений банка по выполнению стратегических инициатив.Разработанная процедура оценки исполнения стратегических инициативвключает в себя:· создание базы данных с информацией об инициативах, подлежащихисполнению;· расчет показателя эффективности с учетом степени важности инициативы, важности задачи, исполнения в срок и ее перенос;· анализ результатов.Предложены таблицы для ранжирования:1)документов, подлежащих контролю исполнения (см.

табл.1);17Таблица 1Общий перечень видов документов, подлежащих контролю исполнения№1Поручения Председателя Правления2Приказы Правления3Количествобаллов3Тип документа на контроле3Документы, утвержденные на кредитном, финансовом, риско-2вом комитетах4Инициативы топ - менеджеров25Поручения заместителей Председателя Правления26Заявки к юристам и программистам17Документы, принятые на рамках проектов18Документы, принятые на совещаниях между подразделениями12) задач в рамках одного документа (см.

табл. 2):Таблица 2Ранжирование задач по степени важности на контроле№Тип задачи на контролеКоличествобаллов11Согласование2Инициатива13Основная14Поручения Председателя Правления23) штрафов за перенос задачи (см. табл.3):Таблица 3Шкала баллов за срок, на который перенесена задача (штрафы)Количество календарных дней, на которые перенесено выполнение задачи0От 1 до 7От 8 до 14От 14 до 30Более 31Балл за перенос срока00,250,50,751Предложены показатели, отражающие качество и сроки исполнениястратегических инициатив организации:18a. Показатель, учитывающий долю невыполненных в срок задач, рассчитывается по формуле:I1,I2 + I3+ I 1.2 + I 1.3 ,I quality =I 1 = I 1.1где I 1 .1 – сумма всех невыполненных на отчётную дату задач, умноженная на баллза тип инициативы (табл.

1) и на балл тип задач (табл. 2);I 1.2 – сумма всех невыполненных перенесённых задач, умноженная на балл за типзадачи, на балл за тип инициативы, на балл за перенос срока выполнения задачи (табл. 3);I 1.3 – сумма всех выполненных за отчётный период задач с опозданием, умноженная на балл за тип задач и на балл за тип инициативы;I2– сумма всех невыполненных задач, умноженная на балл за тип задач и на баллза тип инициативы;I 3 – сумма всех выполненных за отчётный период задач, умноженная на балл за типзадач и на балл за тип инициативы.b. Показатель I date , отражающий среднее количество дней просрочки ивычисляемый как отношение количества дней просрочки по невыполненнымзадачам к количеству невыполненных задач на контроле, рассчитывается поформуле:I date =I4,I5nI 4 = å ( DL - task i ),i =1где I 4 – количество дней невыполнения по всем невыполненным задачам относительно отчетной даты;I 5 – количество невыполненных на отчётную дату задач, взвешенных на балл за типзадач, на балл за тип инициативы каждой.DL – отчетная дата;task i – плановый срок выполнения по i - ой задаче.По показателям I date и I quality вычисляется KPIimplementa tionсвоевременности исполнения стратегических инициатив:KPI implementa tion =гдеI qualityI date× V1 +× V2H2H1H 1 – нормативное значение, H 1 = 30%;19– оценкаH 2 – нормативное значение, H 2 = 14 дней;V1 ,V2 – веса двух показателей, V1 = V2 = 0,5 .Для анализа стратегических инициатив предложена табл.4 как хранилище всех управленческих решений, поставленных на контроль.Таблица 4Характеристика всех стратегических инициатив на контролеIDинициативыВиддокументаДатарегистрацииПлановЗагол ая датаовок выполненияОтвественноеподразделениеДатапослепереносасрокаФактическая датавыполненияПроблемныезоныДля отражения задач в рамках одного документа предложены следующие характеристики (см.

табл.5).Таблица 5База данных по задачам на контролеID задачиТипзадачиЗаголовокзадачиСрок пла- Ответственныйновый для за исполнениезадачизадачиДата после переноса срока задачиФактическаядатавыполнениязадачиМетодика оценки исполнения стратегических инициатив подразумевает,что в течение отчетного периода суммируются баллы по каждой задаче, рассчитывается количество баллов по просроченным задачам и по выполненнымв срок. Вычисляются значения I date , I quality и KPIimplementa tion– оценка свое-временного исполнения стратегических инициатив.По результатам отчетного периода департамента по работе с корпоративными клиентами KPIimplementa tion= 0,1, что существенно ниже плановогозначения 0,13, принятого в практике ОАО «НОРДЕА Банка», причем I date =13,2 и I quality = 18,5.Анализ дополнительной загрузки персонала показал: коэффициент загрузки для данного департамента не превышает таковой других подразделений.

Однако возникают некоторые противоречия и претензии, отраженные в20«дереве проблем». Среди наиболее значимых следует отметить несоблюдение сроков предоставления документов. Следовательно, для выполнения текущей работы требуется увеличение штата сотрудников.4.На основе проведенного сравнительного анализа построенныхмоделей оценки эффективности деятельности департамента банка по работе с корпоративными клиентами выбраны модели с наилучшими точностными характеристиками.Для решения задачи оценки эффективности и размере бонусного фондаважен факт выполнения, невыполнения и перевыполнения плана деятельности подразделения. Для решения этой задачи выбран класс моделей с дискретной зависимой переменной.