Диссертация (Управление предприятиями розничной торговли малого и среднего бизнеса в процессе территориальной экспансии), страница 3

Ивашковская, А.И. Пригожин, Г.Н. Константинов, Н.И. Кабушкин,С.Р. Филонович, Е.И.Кушелевич, О.В. Головкина, Э.М. Коротков, А.В. Дятлoв,14Е.Н. Емельянов, С.Е. Поварницына, Н.Г. Агеева, Н.П. Масленникова, Б.З.Мильнер, Э.С. Минаев, В.Н. Самочкин, Э.А. Смирнов, Н.Н. Тренев, А.ЕШаститко, Ю.В. Яковец, Г.В. Широкова, О.Ю. Серова, А.Д. Бобрышев и др., атак же организациями - Ресурсным центром малого предпринимательства, БКГМенеджмент Консалтинг, Национальным институтом системных исследованийпроблем предпринимательства и др.Как замечают С.Р. Филонович и Е.И.Кушелевич, «проектирование,развитие и поведение организаций может быть описано посредством моделей,которые основываются на одной из процессных теорий – теории жизненныхциклов» [43, С.304].

Практически любая организация (предприятие) не остаетсяв одинаковом состоянии постоянно, она всегда проходит ряд этапов развития:создание, рост, стабилизация, ослабление и прекращение деятельности. На этиосновные этапы с различными вариациями обычно и делятся временныеотрезки существования предприятия / организации, образовывая ее жизненныйциклили–другимисловами–«последовательностькачественно(содержательно) разных этапов, которые сменяют друг друга в процессе еежизнедеятельности, начиная с момента создания и до момента ликвидации»[18, С.56].Несмотря на то, что проведение параллели с живыми организмами приописании процесса деятельности организации имеет ряд ограничений и частовызывает нарекания и критикуется различными авторами [17, 33, 40, 43],данный подход широко используется как при построении моделей, так и вконсультационной практике.

В частности, данный подход используется и внаиболее популярных на сегодня моделях организационного развитияпредприятий Л.Грейнера и И.Адизеса, на нем же построены и различныеработы по проблеме организационной эффективности: на разных этапахжизненного цикла (Р.Куинн и К.Камерон); изучение развития организациичерез политические аспекты (Б.Грей и С.Аррис; М.Залда и М.Бергер); изучениеадминистративных проблем развития (Дж.

Форд, Дж. Уолш и Р. Дьюар); вопросо власти (Г. Минцберг).15Структурирование с помощью модели жизненных циклов получаемойинформации об организации помогает определить этап ее развития, оценитьпотенциал роста и постараться избежать ошибок при планировании следующихшагов по развитию предприятия. Существует как минимум пятнадцатьосновных моделей развития организаций и каждая из них предлагает различныеоснования для изменения организации [1, 2, 3, 7 – 17, 20, 23, 25, 26, 34, 42, 99].Рассмотрим наиболее часто используемые из них более подробно.Как уже было сказано выше, наиболее популярными и одновременносамымиобобщеннымимоделямижизненногоцикла,получившиминаибольшую известность как за рубежом, так и среди отечественныхисследователей, являются на сегодня модели Л.Грейнера, опубликованная им в1972 году [1], и модель И.Адизеса, представленная в 1988 году [2].

Обе этимодели приведены на Рис.1.1 и Рис.1.2.Рис.1.1. Модель жизненного цикла организации Л.ГрейнераЧаще всего именно на базе этих моделей строятся рассуждения ожизненном цикле предприятий и описываются закономерности процесса их16развития. Обобщенность этих моделей однозначно является их сильнойстороной, т.к. позволяет применять их практически для любого типапредприятия и к любой отрасли. Но сильная сторона одновременно является иих слабостью с точки зрения предсказательной силы и применимости кпредприятиям различного размера.

Из-за этого возникает ряд противоречий,отмечаемых отдельными авторами.Рис.1.2. Модель жизненного цикла организации И.АдизесаТак в некоторых источниках прямо говорится о неприменимости этихмоделей к предприятиям малого и среднего бизнеса [3, 14, 15, 21], но при этомне уточняется, как вновь созданное предприятия может миновать стадии«зарождения – становления – роста» не будучи малым или среднимпредприятием по своему масштабу. Перефразируя известный фильм: «Бизнесдумает, что предприятие сразу рождается крупным бизнесом, со штатомсотрудников в сотни и тысячи человек и миллиардными оборотами». Очевидно,что это не так. И чтобы стать крупным, вновь создаваемый бизнес сначаладолжен быть мелким, потом стать малым, потом средним, и только потом –крупным.

Так же очевидно, что некоторые бизнесы так и не осуществляютпереход на более высокие стадии жизненного цикла, оставаясь и развиваясь на17одном уровне все время своего существования, при этом время существованияможет измеряться веками.Т.е. обе наиболее популярные модели как бы предполагают, что любоекрупное предприятие уже побывало на предыдущих стадиях и даже успешно ихпрошло (раз уж оно стало крупным), но в какой момент происходит переходпредприятиянаследующуюстадиюжизниичтоделать,чтобымаксимизировать вероятность успешного прохождения этих переходов на путиот малого бизнеса до крупного, из этих моделей непонятно. Да и обязательноли нужно бизнесу расти, чтобы быть успешным (а ось ординат и в моделиЛ.Грейнера, и в модели И.Адизеса – это размер предприятия), так же не ясно.Попытка привязать стадию развития организации к объему бизнеса быласделана в модели Э.Фламхольца, опубликованная им в 1986 году [23].

Онвыделил семь стадий развития организаций – создание новой организации,экспансия, профессионализация, консолидация, диверсификация, интеграция,упадок и обновление. Для каждой стадии были сформулированы критическиепроблемы, которые организация должна решить в процессе своего развития,при этом автор основное внимание уделяет болезням роста, которыеопределяют успешность перехода предприятия от предпринимательскогоуправления к профессиональному менеджменту. В своей модели Э.Фламхольцговорит о некоторых уровнях объема продаж, соответствующих определеннымстадиям развития, в частности первой стадии соответствует объем от нуля до 1млн.

долл., второй – от 1 млн. долл. до 10 млн. долл. и т.д. причем по итогамтретьей стадии компания должна осуществить переход от предпринимательствак профессиональному менеджменту.Размер оборота в данном случае играет роль критерия размера компании,не указанного практически ни у кого из других авторов, разрабатывавшихтеоретические модели жизненного цикла. Поэтому дополнительно надозаметить, что несмотря на то, что одним из параметров моделей жизненногоцикла предприятия в подавляющем количестве случаев является размербизнеса,большинствоавторовэтихмоделейнедаютюридического18определения размеру предприятия и не делят их на малый, средний, большойили какой-либо другой бизнес согласно четким параметрам отнесения бизнеса кмалому, среднему или большому, обычно принятым в законодательстве той илииной страны.

Более того, как замечают те же Кушелевич Е.И. и Филонович С.Р.«в литературе по анализу и проектированию организаций можно отметитьтенденцию проводить исследования, сфокусированные на зрелых, а не нановых организациях, и представлять организацию чаще в мгновенном срезе, ане в долгосрочной перспективе» [43, С.304].Таким образом можно сказать, что все существующие модели жизненныхциклов организации просто обязывают любое предприятие расти, не оговариваяпри этом конкретный параметр этого роста, и не дают представления опроцессах, происходящих при переходе предприятия с одной стадии на другуюв процессе его роста.

Другими словами и модель Л.Грейнера, и модельИ.Адизеса, а так же ряд моделей других авторов, фактически описываютпроцесс непрерывного физического расширения предприятия, при том, чтодалеко не все предприятия ставят своей главной целью такое расширение.Говоря о развитии предприятия, авторы отмечают, что «поступательноеразвитие любой организации происходит циклично», когда «организацииимеют тенденцию проходить через кажущиеся стабильными периоды, скрытыепроблемы которых в конце концов выливаются в кризис» [36, С.48].

Этотподход использует и Л.Грейнер в своей модели жизненного цикла. Согласно ейс момента основания компании ее развитие обычно сопровождается ростом –объема продаж, доли рынка, количества сотрудников, географии присутствия,количества инноваций. Но одновременно с этим «рост и увеличивающаясякомплексность заканчиваются хаосом и упущенными возможностями» [36],которые происходят на каждом этапе развития организации, что графически иотражено в модели Л.Грейнера (см. Рис.1.1.).Анализируя эту модель ряд авторов делает вывод о ее серьезныхограничениях с точки зрения описания жизненного цикла предприятий вообще- «модель Л.Грейнера описывает не развитие организации, а трансформации со19временем ее системы управления, что является вторым ограничением модели» и неприменимости к описанию жизненного цикла предприятий малого исреднего бизнеса в частности: «…в целом эта модель может быть примененатолько к очень большим компаниям» [40, С.20].

Считая, что «модель И.Адизесапредставляется более общей, нежели модель Л.Грейнера» авторы при этомотмечают, что «модель Грейнера встраивается в модель Адизеса, посколькуструктура и стиль управления — это важнейшие характеристики организации»[40, С.22].Кроме этого следует обратить внимание, что и Грейнер, и Адизес неуточняют конкретный параметр, по которому измеряется размер предприятия.Шкала «небольшое – крупное» может быть применена практически к любомупараметру: оборот, доля рынка, количество сотрудников, количество клиентови т.д., при том, что не любой параметр описывает комплексность бизнеса,которая в первую очередь и напрямую влияет на его управляемость.

Задача жепо обеспечению управляемости в свою очередь определяет и организационнуюструктуру,имеханизмуправлениябизнесом(механизмпринятияуправленческих решений), и сам этап (переход между этапами) жизненногоцикла. Имея относительно большой оборот, можно иметь небольшоеколичество сотрудников и всего несколько контрактов. С другой стороныбольшое количество контрактов не гарантирует большого оборота или долюрынка, но почти наверняка гарантирует большое количество сотрудников.Дляболее полногопонимания возможностейпоиспользованиюразличных параметров бизнеса для определения его размера полезнорассмотреть идеи в этом направлении ряда отечественных исследователей,которые также ведут разработки в области жизненных циклов организации.Например, компания «БКГ менеджмент консалтинг» представляет свои идеи ввиде теории фазовых трансформаций бизнеса (ТФТБ), показанных на Рис.1.3[6].Суть этой теории сводится к фиксации пяти основных этапов (фаз)развития компании:201.

фаза становления бизнес-идеи (БИ);2. фаза формализации (Ф);3. фаза управления процессами (Пр);4. сетевая фаза (Ст);5. фаза контроля нематериальных активов (Gw).При этом делается предположение, что базовая бизнес-идея и окружающаясреда (рыночные условия) не являются ограничениями для развитияпредприятия.Рис.1.3. Модель ТФТБ от БКГ Менеджмент консалтингДанная модель описанием основных этапов и кризисов развитиянапоминает модель Л.Грейнера, на базе которой она и создана, но без жесткойпривязки к размеру компании. При этом эффективность практическогоиспользования ТФТБ достаточно высока, т.к. с ее помощью возможнополучениестандартныхметодическихрекомендацийпоулучшениюдеятельности предприятия для каждого кризисного состояния.