Диссертация (Разработка механизма управления структурой процессов в проектной организации), страница 6

1.6., являетсято, что из нее можно создавать разнообразные структуры управления,добавляя уровни иерархии (т. е. переходить к рассмотрению многоуровневыхсистем). При этом принципы описания управления в таких иерархических36системах остаются такими же. Противоречие заключается в том, что в работе[97] сказано про многоуровневые системы, как системы, обладающие своейспецификой и отличающихся от последовательного набора двухуровневых«блоков».В работе [98] сделана попытка определить эффективность системыуправления. Однако, сам критерий эффективности управления в работе неописан, что затрудняет понимание сущности такого критерия.Так же замечено, что с практической точки зрения не обязательно всегдаискатьнаилучшее(оптимальное)управление–иногдадостаточноограничиться «рациональным управлением», т.е.

таким управлением,котороеобеспечиваетудовлетворительноезначениеэффективностиуправления.Если следовать теории ограниченной рациональности, то в ряде случаевнахождение оптимального решения нецелесообразно (а, в некоторыхслучаях, и невозможно). Это может быть вызвано рядом факторов, описаниекоторых приведено в работе [96].

В общем случае, по теории ограниченнойрациональности выходит, что рациональные решения могут приниматься вситуациях, когда у управляющей системы нет возможности поиска ипринятия оптимального решения [99].Таким образом, при проектировании системы управления холдингом,можно использовать эффективную, но не оптимальную систему.В ряде работ рассматриваются вопросы «обратной» ситуации –выделениеизкрупныххолдинговсамостоятельныхпредприятий,образованных из зависимых подразделений.Так, например, в работе [56] сказано, что в настоящее время несуществует четких критериев для выбора оптимальных подразделений для«отпочкования» и оценки его эффективности.

Однако, для решения задачи«дезинтеграции» на практике используется схема, разработанная компанией«PriceWaterhouseCoopers»,илиметод«матрицыаутсорсинга»,разработанный в компании «БКГ» [71]. Однако и этот набор инструментов не37позволяет разработать объективные, универсальные критерии для выделенияподразделений, т. к. основывается на субъективной оценки результатаменеджерами предприятия. Такие критерии, как ожидаемый эффект отснижениязатрат,степеньвовлеченностивосновноепроизводство,подготовленность руководителей для принятия ответственности – такжесчитаются по работе [56] субъективны.Такимобразом,помимокритериевдляоценкиэффективностиуправления корпоративными структурами, существует необходимость вразработке четких критериев для «дезинтегрированных» структур.

Этикритерии должны позволять предприятию проводить оценку степениэффективности отпочкования конкретного подразделения.В работе [56] приводится схема (Рис. 1.7.), разработанная Хайнишем [34,137, 138] (схема для группы компаний «Каспийская энергия»).Согласно схеме на Рис.1.7., на внешней стороне должны располагатьсяструктурныеподразделенияслинейнымифункциями.Основнымикритериями для выделения подразделения и образования на его основезависимой компании, являлись: степень вовлеченности подразделения восновное производство (в основной бизнес-процесс) и снижение затрат (всвязи с увеличением «прозрачности» расходов). Т.е.

критерии имеют разбросотполностьюобъективных(затраты)дополностьюсубъективных(прозрачность). Можно сказать, что эффективность системы управления вэтой работе не рассматривалась, использовались только «внешние критерии»- снижение затрат.38Рис. 1.7. Многоорбитная схема группы компаний «Каспийская энергия»В работе [82] отмечено, что отсутствие методик, позволяющихколичественно оценить эффект от планируемых в будущем интеграционныхпроцессов, а так же оценить степень влияния интеграционных процессов наэкономическую эффективность производственных объектов, затрудняетпроведениепродуктивныхпреобразованийисозданиехолдинговыхструктур.В этой же работе [82] предложена модель холдинга, приведенная на Рис.1.8.

В работе сказано, что отсутствие в технологической цепочке финансовыхпотоковспособствуетритмичнойработеотдельныхподразделений(зависимых компаний) и всей системы в целом. В системе, приведенной наРис. 1.8. действуют только два финансовых потока, обозначенных нарисунке, как d1 (исходный поток - от управляющей компании к Предприятию1) и d2 (поток к управляющей компании после реализации товара на рынке).39d1УПРАВЛЯЮЩАЯ КОМПАНИЯM1Предприятие 2M2.M n-1Предприятие NMnПредприятие 1СЕГМЕНТ РЫНКАМатериальные потокиФинансовые потокиРис.

1.8. Структура производственной системы с вертикальнойинтеграциейЭкономическая эффективность вертикально-интегрированной системыпо работе [82] определяется, как рентабельность, т. е. отношение чистогодохода (прибыли) к общим расходам за период.Возрастание экономической эффективности при увеличении числапроизводственных элементов в интегрированной структуре объясняетсявозникновением синергетического эффекта, который проявляется в передачеприбавочной стоимости, созданной в предыдущем технологическом звенепоследующему звену.Для количественной оценки синергетического эффекта в даннойпроизводственной структуре в работе [82] введен коэффициент синергии аg, спомощью которого можно количественно просчитать синергетическийэффект вертикально-интегрированной системы.

Коэффициент синергии ag40отражает состояние потенциала (ресурса) производственной системы припреобразовании финансово-материальных потоков в товарный продукт.Коэффициент синергии аgне отражает основной цели – оценкиэффективности управления, так как определяется через внешние (поотношению к управлению) показатели – прибыли и затрат.Другие методы и методики определения эффективности управлениянаиболее полно описаны в работе [95]. В работе рассматривается несколькоподходов к оценке эффективности управления:- стоимостно-ориентированный подход;- подход на основе интегральных показателей;- целевой подход, при котором предприятие представляется, каксоциально-техническая система, связанная специфическими отношениями свнешней средой. Потенциал и действия в такой системе должны бытьструктурированы относительно целей [139].Наибольший интерес представляет целевой подход, при которомвозникаетзадачапостроенияотрицательнойобратнойсвязи.Дляобеспечения обратной связи, на предприятии создается система сбора ианализаинформации.достиженияцелей.ИнформацияПроцесссборадолжнаихарактеризоватьанализастепеньинформацииноситмногоуровневый характер, и отражает иерархию системы управления.

Такойподход определения эффективности системы управления предполагает, чтосистема показателей деятельности является следствием процесса постановкицелей. Так, если система целей формируется «сверху вниз», то сбор иагрегированиепоказателейэффективностипроисходитвобратномнаправлении – «снизу вверх» - от частных показателей, формируемых внизовых звеньях, к интегральным показателям высшего уровня управления[55].Кроме того, в работе рассмотрен ряд подходов для оценки результатов:41-эталонныйподход.Основнымкритериемэффективностифункционирования предприятия является степень соответствия результатов,полученных в результате основной деятельности, «идеальной модели» [45];- стоимостно-ориентированный подход. Основным элементом припроведении планово-контрольных расчетов является расчетная ставка затратна привлечение капитала;- подход на основе интегральных показателей.

Это могут быть такиепоказатели, как затраты на единицу продукции или рост продаж.Долгосрочные показатели призваны показать способность предприятияразвивать существующий бизнес и находить новые источники и направлениядля роста.Одним из таких интегральных показателей является динамика котировокакций. Однако, эти показатели можно интерпретировать по-разному [102].Перечисленные подходы представляют собой систему стратегическогоуправления, которая основана на измерении и оценке эффективности наборапоказателей,разработанныхсучетомвсехсущественныхаспектовдеятельности организации. При этом миссия и общая целевая установкапредприятиятакжепреобразовываютсявсистемувзаимосвязанных(сбалансированных) показателей [162].В работе [94] отмечено, что во многих случаях эффективностьуправления может быть оценена также с помощью факторов, влияющих наэффективность управления.

Такими факторами могут быть как скоростьпринятия решения, так и отдача от осуществления решения. Однако, в самойработе не рассматриваются возможности учета скорости принятия решения иотдачи от осуществления решения. Можно сделать вывод, что основнаяоценка эффективности управления на сегодняшний день производится через«внешние», по отношению к контуру управления, показатели.Необходимость учета социального фактора в управлении связано с тем,что и лицо, принимающее решение, и лицо, получающее распоряжение ивыполняющее деятельность, являются субъектами управления. Этот вопрос42поднимался в работе [105].

Например, в работе [105] сказано, чтосуществующиенасегоднямоделиорганизациикаксистемынеудовлетворяют требованиям адекватности, поскольку в таких моделях неучитываются социальные факторы. В работе приведены некоторые критерииэффективной работы, но возможность их измерения не вскрыта.

Например,считается,чтодляоценкиэффективностиуправленияперсоналомнеобходимо провести диагностику состояния компании в этой области,выявить слабые места и дать рекомендации по их улучшению. При этом самаэффективность персонала, выраженная через количественную оценку, неприведена. Стоит отметить, что в работе сделано упоминание о том, чтоэффективностьдолжнаявлятьсяобобщающимкритериемкачествадеятельности. При этом критерий качества должен сам основываться натаких критериях, как точность, надежность, быстродействие и стабильность,которые, в свою очередь, делятся на интегральные и детальные показатели.Очень часто, оценку эффективности управления компанией и оценкуэффективностиработыкомпаниинеразделяютисчитают,чтоэффективность работы – это результат только управления.