Диссертация (Разработка механизма управления структурой процессов в проектной организации), страница 3

Периодически выполняемые работы. В этом случае существуетвозможность избавиться от чрезмерных накладных расходов.2. Изготовление простейших деталей (заготовок).3. Операции, требующие специального оборудования.4. Сильные колебания спроса (например, сезонность).5.

Страховка на случай выхода из строя оборудования.6. Аутсорсинг как бизнес-модель (вывод непрофильных активов дляснижения собственных затрат).В этой же работе [152] выделены стратеги развития крупныхкорпорация, заинтересованных в передачи процессов в аутсорсинг:альянс с сервисной компанией;собственные сервисные подразделения;выделение непрофильных активов.Стоит отметить, что в работе [152] сказано о возникновении рискачастичной потери управляемости производственным процессом и опасностимонополизация рынка сервисного обслуживания на региональном уровне.Однако, в работе не рассмотрена обратная задача – привлечениенезависимогопредприятиясервисногообслуживания,являющегосямонополистом на региональном рынке и управление этим предприятием.Можно сделать вывод, что работа посвящена, в основном, выделению из16крупных компаний сервисных функций, что не дает возможности решитьзадачу формирования структуры процессов.Внутреннее изменение размеров предприятия, связанное с образованиемюридическинесамостоятельныхисамостоятельныхподразделений(дочерних предприятий, объединенных в холдинг или создание собственныхполностью зависимыхподразделений) широко освящено в научнойлитературе классиками менеджмента [49, 87, 89, 103].

Практически, во всехработахотмечаетсязначительнаярольхолдинговвотечественнойпромышленности.Так на графиках, приведенных в работе [7] (Рис. 1.1.) видно, что числохолдингов в Российской промышленности особенно велико в топливноэнергетическом комплексе. Такое положение дел может быть обусловленосущественными технологическими взаимосвязями внутри отрасли.Рис. 1.1. Доля холдингов в количестве предприятий и в численностизанятых по отраслямВработе[147]приведенграфиквлияниямикрофакторовнастратегическое развитие холдинга (Рис. 1.2.). Как видно из графика, наиболеесущественными являются организационно-управленческие факторы.17Рис.

1.2. Оценки влияния микрофакторов на стратегическое развитиехолдингаВ работе [108] выделяются наиболее распространенные типы холдингов.Так, к одному типу относят жесткую систему управления дочернимподразделением. При таком типе, материнская структура одновременноявляется и деятельностным центром холдинга.

Такого типа холдингивозникают при покупке крупным промышленным предприятием акцийпоставщиков, потребителей или конкурентов.Другой тип – когда материнская компания управляет дочерними, номенее жестко, чем в первом варианте. Материнская компания оказываетдочерним компаниям некоторые услуги. Холдинги такого типа создаютсятрейдерами или банками.Последний (третий тип) холдинга – когда материнская структурасоздается для выполнения функции собственника.В качестве теоретической основы образования интегрированныхструктур, под которыми подразумеваются холдинги, можно считать работыР. Коуз [68] и развитие этой теории в работе О.

Уильямсон [130, 131]. В этихработах описана транзакционная теории фирмы. По этой теории рост18предприятия неразрывно связан с преобразованием рыночных (внешних поотношению к предприятию) транзакций во внутренние.В работе [69] рассматривается интегрированный рост размеров фирмы,какнаиболеераспространеннаястратегияразвитияпредприятиявсовременных условиях. В процессе реализации интегрированной стратегиипроисходит объединение потенциально независимых предприятий в общуюструктуру. На основании такого предположения сделан вывод, чтоинтеграция является следствием несовершенства рыночного механизма.Проблема увеличения внутренних коммуникаций и усиления давлениянаорганизационнуюструктурууправлениякомпаниейвпроцессеинтеграции рассмотрена в работе [72].

В работе отмечено, что необходиморассматривать не все внешние транзакции, а только те, которые относятся кданной, конкретной фирме и влияют на ее работу. Также отмечается, что впроцессе интеграции внешние, не имеющие отношения к конкретной фирметранзакции становятся таковыми после интеграционных преобразований.Кроме того, в той же работе [72] отмечается, что помимо реальныхтранзакций, необходимо учитывать еще и потенциальные транзакции.Вывод, который можно сделать из анализа цитируемой выше работыможетсостоятьвтом,чтоприпроектированииинтеграционныхпреобразований предприятия можно учитывать только наиболее важные сточки зрения рыночных возможностей внешние транзакции.

При этомнеобходимо учитывать возможность появления новых, неизвестных домомента интеграции транзакций.В этой же работе [72] упоминается об еще одной сложности припроектировании интеграционных образований – неравноценность внешнегои внутреннего информационного и материального обмена для предприятия.Сложность состоит в том, что в процессе интеграции внешние факторымогут преобразовываться во внутренние и наоборот. Такая особенностьинтеграции была описана нами во введении к диссертации.19Можно надеяться, что при интеграционном преобразовании возможнопревращение «количественного» увеличения внутренних транзакций в«качественное» улучшение положения предприятия на рынке.

Однако, опытпоглощения компаний такую тенденцию показывает не всегда.Такая ситуация объясняется в работе [72] тем, что обмен в вертикальнойинтеграции служит не рынку, но производству. А из этого следует, что дляпроизводстванеобходимакоординацияобменноговзаимодействиятехнологически зависимых производственных подразделений.В работе [144] приведены основные этапы согласования действийинтегрируемых предприятий при формировании холдинговых структур.Среди этапов названы разработки таких механизмов, как механизмформирования цен, механизмы стимулирования субъектов взаимодействий,механизмы распределения дополнительного эффекта.

При этом механизмысогласования методов управления (среди которых можно выделить методыпринятия решения), методы консолидирования и анализа информации дляуправления,методывоздействиянасубъектовуправлениянерассматриваются.При этом ситуацию с процессом проектирования интегрированныхкорпоративных структур и формирования стратегии их развития можноохарактеризовать следующим образом: «… сначала создать структуру илишь потом озадачиться, чем же она займется…»[63].В работах [159, 165] интеграция рассматривается, как многоэтапныйпроцесс, при котором изменяется соответствие внешних факторов ихвлиянию на компанию (первый этап интеграции, на котором компанияменяет свой рыночный статус).Приведенные во введении к диссертации проблемы взаимоотношенияхолдинга и поглощаемой компании можно сравнить с проблемами, о которыхговорится в работе [43].

В этой работе приведен ряд проблем, возникающих впроцессесозданияифункционированиясоздаваемойхолдинговой20структуры. Среди многочисленных проблем, перечисленных в работе,следует упомянуть такие, как:- потеря управляемости, связанная с излишней децентрализациикомпаний холдинга;- конкуренция между компаниями, входящими в холдинг, на рынкахресурсов и сбыта;- рациональное соотношение централизации и децентрализации вуправлении при выполнении основных функций подразделениями.Именно с этими проблемами столкнулась компания «Интегратор ИТ» впроцессе вхождения в холдинг.В большинстве работ, посвященным причинам образования холдингов икорпоративных структур, принимается точка зрения крупного предприятия(изменения внутреннего размера предприятия).

Так, по работе [58] считается,что создание корпорации необходимо при определенном объеме бизнеса.Корпорация возникает в том случае, когда бизнес становится достаточнокрупным, и ему необходимо осуществлять крупные инвестиционныепроекты, обеспечивать возрастающий денежный оборот, решать проблемуминимизации налоговых и иных обязательных платежей. Получается, что втой или иной форме корпоративная форма организации деятельностихарактерна почти для всех предприятий среднего и крупного бизнеса, а вформе сетевой организации - для предпринимателей в малом бизнесе.Три типа механизмов интеграции в российской промышленностиописаны в работе [15]. К механизмам интеграции относится:- контроль;- координация совместной деятельности;- централизация участников группы (с передачей ряда полномочийединому центру).Можно сказать, что описанные выше три механизма имеют одну общуюсоставляющую – элемент координации, необходимый для созданияинтегрированного образования.21Попытка учесть экономическую эффективность образования корпорациипредпринята в работе [58].

Считается, что появление корпорации должносоздавать экономическую выгоду. При этом рыночная стоимость корпорациидолжна быть выше, чем сумма рыночных стоимостей компаний-участниковдо их объединения в корпорацию.Как видно из приведенной цитаты, предлагается учитывать толькорыночную стоимость капитала корпорации, эффективность в достижениирезультатов от операционной деятельности не рассматривается. Кроме того,из работы следует, что заинтересованными сторонами при образованиикорпоративной структуры являются исключительно крупные предприятия.Однако, в работе [86] указывается на необходимость при созданиикорпоративных структур учитывать интересы различных групп – участниковпроцесса стратегического развития предприятия, к которым относятсяакционеры, топ-менеджеры, рядовые работники, администрация местныхорганов самоуправления и кредиторы.Однако целью построения корпорации названы не чисто экономическиеинтересы, но требования «наиболее полно учесть и согласовать интересыразных групп людей, тем или иным способом причастных к деятельностипредприятия».

При этом создается впечатление, что (с точки зренияпоглощаемого предприятия) только рядовые работники поглощаемыхпредприятий заинтересованы в образовании корпоративной структуры.Более широкую, хотя и лаконичную трактовку причин образованиякорпоративных структур можно найти в работе [114], в которой сказано, чтопривлекательностьданноговидаорганизациибизнесавомногомопределяется возможностями, которые он предоставляет предпринимателям.К таким возможностям относятся:снижение предпринимательских рисков;перераспределение средств внутри холдинга;установление централизованного управления в холдинге.22Нечто подобное можно найти и в работе [86], где говорится, чтоосновные эффекты от создания интегрированных корпоративных структур(холдингов) связаны с синергетическим эффектом.