!digital-transformation (ЦИФРОВАЯ ТРАНСФОРМАЦИЯ, Александр ПРОХОРОВ, Леонид КОНИК - 2019), страница 7

В 1980-х годах у корпорацииIBM была отличная рыночная позиция в секторе персональных компьютеров. Однако неожиданно появилась мало кому известная компания Microsoft и, предложив операционные системы DOS и Windows,к 1990-м годам заняла доминирующее положение на рынке операционных систем для ПК. С рынком смартфонов история повторилась.Появление телефона iPhone фирмы Apple выбило с рынка многолетнего лидера — Nokia. А операционная система Android для смартфонов вышла на лидирующие позиции на рынке, не дав Microsoft занятьна нем больше трехпроцентной доли.Очевидно, что не все технологии оказывают одинаковый эффект на изменения бизнеса.

Одни новации оказываются болееуспешными, другие — менее. Продолжая разговор о логике развития технологий и их влиянии на бизнес компаний, производящихэти товары и услуги, следует обратиться к теории подрывающихтехнологий.31Цифровая трансформация: анализ, тренды, мировой опытСтатистика говорит о том, что большая часть новых продуктов,которые компании выводят на рынок, терпят неудачу. Часть новацийрынок не готов воспринять. Часто внедренцы сталкиваются с ситуацией, когда их продукты при высоком качестве оказываются слишкомдороги или неудобны в использовании. В других случаях новациистимулируют покупателей приобретать товар в силу новых свойствдаже в ущерб их меньшей производительности. Например, владельцы мобильных телефонов перестают покупать цифровые фотоаппараты — несмотря на то, что камера в мобильном телефоне не дает,как правило, такого качества снимков, как в фотоаппарате.

Покупатели электронной техники отказываются от домашних сканеров и принтеров, фотографируя документы с помощью смартфона, потому чтоим так удобнее хранить и пересылать информацию, при этом уровень качества снимка обычно не является существенным.Термин «подрывающие инновации» (disruptive innovations) былвпервые введен американским ученым Клейтоном М. Кристенсеномв 1995 году [10]. Суть его теории иллюстрирует рисунок 1.8. Штрихпунктирной линией на рисунке показана линия уровня производительности продукта, приемлемого для покупателей. Верхняя стрелка отражает траекторию постепенных (сохраняющих) инноваций (sustaininginnovations) — инноваций, которые совершенствуют текущий продуктпутем последовательных улучшений, и этот продукт продвигается нарынке, сформированном действующими игроками.Нижняя стрелка отражает развитие «подрывающих инноваций».Подрывающие инновации — это инновации, создающие новую ценность продукта, которая столь значима, что заставляет перейти покупателей на новый продукт или услугу даже с потерей качества.Подрывающие инновации вытесняют продукты, построенные на основе старых технологий, потому что параметры, на основе которыхраньше проходила конкуренция, теряют свое значение.

Появлениеподрывающих инноваций, как правило, связано с более рискованными инвестициями, когда заранее неизвестна реакция потребителяна новое предложение, которое может привести к созданию новогорынка или к новой модели потребления, а может быть, и отвергнутопотребителями.32Глава 1. Цифровая трансформация — концепции и определенияПроизводительностьДействующие игрокипочти всегда выигрываютПоследовательныеинновациинаправлениетехнологическогопрогрессаПроизводительность,приемлемая дляиспользованияпотребителямиПодрывныеинновацииНовые игрокипочти всегда выигрываютВремяРис.

1.8. Модель подрывающих инноваций.Источник: Клейтон М. Кристенсен [10]Многие авторы пытались развить и дополнить концепцию подрывающих инноваций. Так, например, Джим Калбах в работе [11] говорит о том, что в теории подрывающих инноваций недооценена рольпоследовательных инноваций, в то время как их постепенное накопление может вести к существенным качественным изменениям,и предлагает свое видение соотношения последовательных и подрывающих инноваций (рис.

1.9). На рисунке 1.9 по оси ординат отложена степень технического прогресса, которую приносит инновация помере своего развития и улучшения возможностей соответствующихпродуктов, а по оси абсцисс — влияние инноваций на рынок.Постепенные инновации (по мере взросления технологии) могутприводить к качественным прорывным изменениям. При этом подрывающие технологии оказывают существенное влияние на рынокуже на ранней стадии развития, а по мере продвижения приводятк новым правилам игры на рынке и замене самих игроков.

Так, напри33Цифровая трансформация: анализ, тренды, мировой опытТехнологический прогрессмер, персональные компьютеры были подрывающей технологиейдля мейнфреймов, цифровые аппараты для пленочных, iTunes дляраспространителей CD, и так далее.Следуя этой логике, можно сказать, что Microsoft Office 2007 —это скачок производительности по сравнению с Microsoft Office пятилетней давности, но это результат эволюционного развития без «подрыва». В то время как появление облачной модели доставки офисных приложений, по всей видимости, можно назвать подрывающейтехнологией, а переход Microsoft на облачный Office 365 — ответомна угрозу подрывающей инновации и способом конкуренции с такимиприложениями, как Google Docs.Новации,приводящиек изменениямправил игрыПрорывныеинновацииТехнологии,приводящиек постепеннымизменениямПодрывныетехнологииВлияние на рынокРис. 1.9. Соотношение последовательных и подрывающихинноваций.Источник: Джим КалбахНоваторы используют цифровые платформы для замены существующих бизнес-схем на более выгодные, с более удобными коммуникациями с клиентом, предоставляют более дифференцированный подход к пользователю и таким образом разрывают отношения клиентов34Глава 1.

Цифровая трансформация — концепции и определенияс традиционными поставщиками. Например, использование аналитикибольших данных позволяет выявить слабые места в существующих бизнес-моделях, выработать решения, которые могут быть использованыдля оптимизации привлечения и удержания клиентов, прогнозированияоттока, оптимизации перекрестных продаж и маркетинговых кампаний.Они также позволяют находить новые возможности монетизации продуктов, услуг, аудитории, каналов, партнеров и т.  п.Свой вклад в развитие концепции подрывающих инноваций внесли также авторы работы [12], которые описали разные сценарии выхода на рынок новаторов, в том числе из смежных индустрий. На рисунке 1.10 показана упрощенная схема возможных сценариев выходана рынок игроков, предлагающих новую подрывающую технологию, поданным работы [12].

Под кривой показаны потенциальные покупателипродуктов или услуг, которые предлагают четыре действующих игрока(S1—S4). Эти игроки производят продукты разного качества и занимают соответствующие доли рынка в некоторой индустрии. На рисункепоказаны также три типа стратегий внедрения на рынок новых игроков-претендентов.

Стратегия T1 — вторжение игрока с дешевым продуктом путем обслуживания менее требовательных клиентов и проникновения на рынок по мере улучшения качества продукта.Потенциальные клиентыВыход на рынокдругой индустрииS4S1S2S3T3T2T1Качество или производительностьпродуктаУходс рынкаВыход на рынокиз другой индустрииРис. 1.10. Стратегии вторжения новаторов на рынок и реакциядействующих игроков35Цифровая трансформация: анализ, тренды, мировой опытСтратегия T2 отражает появление игрока с продуктом высокогокачества, на который может быть спрос со стороны «продвинутых»клиентов. По мере оптимизации продукта и снижения его цены, игрок,осуществляющий стратегию T2, может захватить часть рассматриваемого рынка.Серьезные угрозы для действующих игроков могут возникнуть,когда подрывающий новатор приходит из расширяющейся смежнойиндустрии (угроза T3).На рисунке 1.10 также показаны типичные реакции действующихигроков.

Возможна ситуация, когда угроза T1 мотивирует некоторыхтрадиционных игроков двигаться вверх по шкале качества продукта(стратегия S1), возможно, даже с потерей доли рынка. Если сильнаякомпания-соперник выходит на рынок с высококачественным продуктом (T2), традиционные игроки могут уступать часть рынка, двигаясь в сторону уменьшения затрат, снижая разнообразие продукцииили ее качество (S2). Некоторые игроки разорятся и уйдут из бизнеса(S3), кто-то начнет частичный переход в другую отрасль (S4), осваивая новые услуги в смежных секторах рынка и диверсифицируя свойбизнес.На рисунке 1.10 явно не хватает стратегии возможной покупкиигрока-претендента действующим игроком с тем, чтобы добавитьвозможности новой технологии в собственный продукт или получитьв управление новый сервис.

Эти возможности рассмотрены в работе [13], где анализируется стратегии противодействия действующихигроков подрывающим новациям.Подрывающие инновации и ответные стратегииМасштаб разрушения бизнеса традиционного игрока не всегдастопроцентный [13]. Игрокам, разрабатывающим стратегию противодействия подрывающим инновациям, важно прогнозировать масштаб угрозы. Бывают случаи, когда новатор забирает все, но частоему удается переманить лишь некоторые сегменты пользователей,для которых новация имеет решающее значение. Действительно,пленочные фотоаппараты, аудиокассеты, видеокассеты ушли с рынка полностью, уступив «цифре», но с книгами ситуация иная. Несмотря на то, что многие покупатели перешли на электронные книги,36Глава 1.

Цифровая трансформация — концепции и определениялюди, которые часто выбирают книги в качестве подарка, по-прежнему предпочитают бумажные книги электронным. Остаются и приверженцы «традиционного чтения», так что рынок бумажных книг сократился, но не исчез полностью и будет существовать определенноевремя. Аналогична ситуация с рынком наручных часов — механические часы, особенно в классе люкс, сохраняют своих приверженцев.Существуют даже примеры возврата ушедших технологий на рынок,как, например, произошло с возобновлением интереса к виниловымпластинкам.Для анализа степени угрозы традиционным игрокам необходимопроанализировать бизнес новатора в соотношении с действующимипредложениями и понять, в чем уникальность продукта новатора,чем отличается его бизнес-модель, что позволяет претенденту создавать этот продукт, доставлять его покупателю и получать прибыль(уникальный ресурс управления корпоративными данными, определенные навыки и компетенции сотрудников, канал сбыта, методымаркетинга и т.  п.).

Угроза может быть связана с потерей клиентов,либо в некоторых случаях подрывающий новатор может разрушитьбизнес традиционного игрока за счет переманивания его сотрудников. Разрабатывая стратегию защиты бизнеса, важно также понять,кому из традиционных игроков угрожает новация и могут ли действующие игроки объединить усилия в борьбе с претендентом на ихдолю рынка. Например, OTT-компании, такие как WhatsApp, WeChat,Skype и Viber, угрожают не отдельным телекоммуникационным компаниям, а большинству операторов, действующих в рамках старойбизнес-модели — предоставления исключительно услуг связи.Для того чтобы оценить степень угрозы, необходимо ответитьна вопрос: существует ли барьер, который мешает традиционномуигроку подражать сопернику? Если барьера нет, если нет фундаментального препятствия для действующего игрока отвечать конкуренту схожей стратегией, то это не подрывающая новация.

Еслиу претендента есть новая ценность, важная для клиента, если онаподрывает предложение текущего поставщика и если есть барьер,который мешает текущему игроку конкурировать напрямую с претендентом-новатором, только в этом случае мы имеем дело с подрывающей новацией.Для выработки ответного воздействия на новую разрушительнуюбизнес-модель необходимо прогнозирование поведения новатора37Цифровая трансформация: анализ, тренды, мировой опыти клиентов на рынке. Возможны два варианта стратегии новатора:первый — «движение извне внутрь», когда разрушитель начинаетс продажи тем клиентам, которые не являются покупателями сервисов действующего игрока, и только позднее переключается на егонепосредственных клиентов (именно этот сценарий рассматривалв своей концепции Кристенсен).Возможен также второй вариант — «изнутри наружу», — когдапродажи начинаются с небольшого сегмента внутри пула текущихклиентов действующего игрока (например, любителей новых продуктов) и расширяются, забирая все больше клиентов исходного бизнеса.

Именно такой была стратегия продвижения iPhone.Определившись с моделью захвата клиентов претендентом, важно проанализировать, какие сегменты собственных клиентов первыми примут продукт или услугу разрушителя-новатора, кто будетбольше всего привлекателен для подрывающего предложения? Прогнозирование поведения клиента дает ключ к построению стратегииответа на «подрыв».Оценивая масштаб «подрыва» при продвижении бизнесов набазе цифровых платформ, следует учесть так называемые сетевыеэффекты. Ценность таких сервисов, как социальные сети, службызнакомств, сетевые игры, зависит не только и не столько от интерфейса пользователя, сколько от количества предложений, определяемого количеством участников сервиса.Нападение — лучшая защита от «новатора»: стратегия нападения включает приобретение новатора, создание с ним совместногобизнеса или запуск «независимого новатора». В истории развитияцифровых компаний можно привести не один пример, когда нападение являлось защитой.