180127 (Экономическая теория), страница 56

В этом случае возможна стратегия объединения с поставщиками.

Из этой схемы следует, что получаемая отраслью прибыль зависит от:

ценности товара для покупателя (определяется важностью потребности и наличием товаров-заменителей)

уровня конкуренции между соперничающими производителями

способности предприятий, находящихся на разных стадиях производства и распределения, договариваться.

Каждая отрасль экономики уникальна, имеет только ей присущую структуру и соотношение сил конкуренции, поэтому действия по уменьшению влияния конкурентов на деятельность предприятия существенно зависят от отрасли. В любом случае предприятие должно защищаться от отрицательного влияния отраслевой конкуренции и обращать сложившуюся ситуацию в свою пользу.

75 Стратегия фирмы. Эталонные стратегии развития. Выбор стратегии

Стратегия - осознанная и продуманная совокупность норм и правил, лежащих в основе принятия и выработки стратегических решений.

Стратегия - генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели.

Она формулирует главные цели и пути их достижения. При этом предприятие получает единое направление своего развития.

Области выработки стратегии: лидерство в минимизации издержек производства, специализация в производстве продукции, фиксация определённого сегмента рынка.

При выработке стратегии конкуренции необходимо, с одной стороны, иметь ясное представление о сильных и слабых сторонах деятельности предприятия, его позиции на рынке, а с другой стороны, понимать структуру национальной экономики в целом и структуру отрасли, в которой работает предприятие. Но в основе любой стратегии лежат конкурентные преимущества

Конкурентное преимущество - это положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей.

Основой конкурентных преимуществ являются уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса.

Существует множество направлений достижения конкурентных преимуществ, но наиболее общими являются:

лидерство в издержках;

дифференциация продукции;

фокусирование (концентрация).

Когда стратегии минимизации затрат и дифференциации продукции нацелены на массовый рынок, они называются лидерством в издержках и дифференциацией продукции соответственно. Но когда эти же стратегии нацелены на рыночную нишу, они называются фокусированием.

Конкурентные преимущества на основе низких издержек:

Стратегия лидерства в издержках направлена на достижение конкурентных преимуществ за счёт низких затрат на некоторые важные элементы товара или услуги и соответственно более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами. Стремление быть производителем с наименьшими в отрасли издержками представляет собой эффективный способ конкуренции на рынках, где большинство покупателей чувствительны к ценам. Цель заключается в том, чтобы поддерживать преимущества перед конкурентами по затратам и получать больше прибыли. При этом продукция может продаваться по более низким ценам, чтобы “отбить” покупателей у конкурентов, либо по текущим рыночным ценам, но в этом случае фирма имеет возможность направлять больше средств на маркетинг и сбыт.

Стимулом использования данной стратегии является наличие эффекта масштаба и привлечение большого числа потребителей, для которых цена является определяющим фактором выбора.

Компания, осуществляющая лидерство в издержках, постоянно испытывает давление со стороны конкурентов. Такая стратегия требует от предприятия оптимальных размеров производства, развитой сбытовой сети, захвата определённой доли рынка, использования ресурсосбережения, осуществления контроля постоянных издержек. Доминирующую роль в данной стратегии играет производство.

Считается, что компания, осуществляющая эту стратегию, получает следующие выгоды:

- может вести наступательную ценовую конкуренцию;

- может оградить рынок от товаров-заменителей;

- она лучше защищена от диктата крупных поставщиков, доминирующих на рынке, если главным источником преимуществ в уровне издержек является внутренняя эффективность.

Необходимые рыночные условия:

различия в товарных марках мало значимы для покупателей;

преобладает ценовая конкуренция;

есть доступ к источникам дешёвого сырья, рабочей силы;

спрос на продукцию высоко эластичен по цене.

Риски (опасности):

появление технологических новинок, которые сводят на нет преимущество в издержках;

изменение предпочтений потребителей, их чувствительности к ценам в пользу качества товаров;

новые конкуренты получают такие же преимущества путём осуществления инвестиций в оборудование;

неспособность уловить необходимость смены продукции или рынка в результате чрезмерного увлечения проблемой снижения себестоимости.

Дифференциация продукции.

Стратегия дифференциации направлена на изготовление особой продукции, являющейся модификацией стандартного изделия. Такая продукция предназначена для потребителей, которых не устраивает стандартная продукция и которые готовы платить за её уникальность.

Дифференциация продукции - способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность (по сравнению с конкурентами) продукта для покупателя с точки зрения уровня качества, наличия его особых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания.

Она предполагает ясное понимание потребительских нужд и предпочтений, выполнение обязательств перед покупателями, знание собственных возможностей предприятия, осуществление постоянных инноваций. При дифференциации продукции себестоимость повышается, но затраты имеют второстепенную роль, так как компенсируются, как правило, за счёт установления более высокой цены. Но не все товары могут быть дифференцированы (нефть, газ, провода и т.д.). Для успешной реализации этой стратегии предприятие должно тщательно изучить потребности и поведение потребителей, чтобы понять, что они полагают важным и ценным, за что готовы платить. Дифференциация может оказаться неудачной, если повышенная цена, которую готовы платить покупатели, не покрывает дополнительных затрат, связанных с обеспечением отличительных характеристик продукции.

Обычно выделяют продуктовую дифференциацию, дифференциацию персонала, сервисную и дифференциацию имиджа.

Продуктовая дифференциация - это предложение продуктов с характеристиками и/или дизайном лучшим, чем у конкурентов. Для широко дифференцированных продуктов (автомобили, бытовая техника) следование данной рыночной политике является обычным явлением.

Сервисная дифференциация - это предложение разнообразного и более высокого (по сравнению с конкурентами) уровня услуг, сопутствующих продаваемым товарам (срочность и надёжность поставок, установка оборудования, послепродажное обслуживание, обучение и консультирование клиентов). Сервисную дифференциацию предлагают российские фирмы, торгующие компьютерами.

Дифференциация персонала - это наём и тренинг персонала, который осуществляет свои функции работы с клиентами более эффективно, чем персонал конкурентов. Особенно широко эта стратегия в сочетании с сервисной дифференциацией используется в банковской сфере.

Дифференциация имиджа - это создание имиджа организации и/или продуктов, с лучшей стороны отличающего их от конкурентов.

Необходимые рыночные условия:

существует множество отличительных характеристик продукции, которые выделяются и ценятся потребителями;

существует большое число покупателей, которые признают выделенные характеристики ценными для себя;

признаки дифференциации не могут быть имитированы без привлечения значительных затрат.

Риски (опасности):

фирма не понимает или не способна определить то, что составляет ценность для покупателей;

уровень цены может стать настолько большим, что для покупателей финансовые соображения окажутся важнее приверженности торговой марке;

имитация (копирование) может скрыть ощутимую разницу товаров.

Стратегия фокусирования.

Стратегия фокусирования или узкой специализации - выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с резко очерченным кругом потребителем.

Эта стратегия предполагает концентрацию деятельности предприятия на относительно небольшой целевой группе потребителей, части товарного ассортимента, каком-либо аспекте деятельности. Она основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли (рыночной ниши). Ниша может быть определена с точки зрения географической уникальности, специальных требований к использованию продукции или её особых характеристик, важных только для участников ниши.

Причиной выбора такой стратегии часто является отсутствие или недостаток ресурсов, однако более важная причина - усиление барьеров входа в отрасль или на рынок. Именно поэтому она присуща, как правило, небольшим предприятиям, хотя ею могут воспользоваться и крупные предприятия. При применении такой стратеги необходимо помнить, что потенциал бизнеса ограничивается, прибыль может быть упущена. Кроме того, возможна конкуренция с крупными фирмами, использующими эффект масштаба производства.

Эталонные стратегии: концентрированного роста, интегрированного роста, диверсификации, ликвидации и сокращения.

Западный опыт свидетельствует, что корпорации, которые занимаются бизнесом в динамичном окружении, должны постоянно расти, чтобы выжить. Рост является весьма привлекательной стратегией по следующим двум причинам:

Растущая фирма более легко преодолевает ошибки управления, чем стабильная.

Растущая фирма более привлекательна для инвесторов.

Существуют две базовые стратегии роста на корпоративном уровне: концентрация в одной отрасли и диверсификация в другие отрасли.

Вертикальная интеграция (концентрированный рост) - это процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска старого продукта на ступенях до и после производственного процесса.

Вертикальная интеграция заключается в том, что предприятия предпочитают создавать необходимые для производственного процесса товары и услуги самостоятельно, внутри предприятия вместо того, чтобы покупать их на рынке у других предприятий. Стратегия интеграции оправдана, когда предприятие может повысить свою рентабельность, контролируя различные стратегически важные звенья в цепи производства и сбыта продукции. В результате вертикальной интеграции происходит объединение фирм, находящихся на различных этапах производственного процесса. При этом возможны разные типы вертикальной интеграции:

полная интеграция производственной деятельности;

частичная интеграция, в этом случае часть продукции изготавливается на предприятии, а часть - закупается у других предприятий;

квазиинтеграция - создание альянсов между компаниями, заинтересованными в интеграции без перехода прав собственности.

Чаще всего такая интеграция реализуется в двух основных формах, которые характеризуют направленность интеграции и положение предприятия в производственной цепочке:

- интеграция “назад”, или так называемая обратная интеграция;

- интеграция “вперёд”, или прямая интеграция.

Горизонтальная интеграция (интегрированный рост) - это объединение предприятий, работающих и конкурирующих в одной сфере деятельности.

Главной целью горизонтальной интеграции является усиление позиций фирмы в отрасли путём поглощения определенных конкурентов или установления контроля над ними. Горизонтальное объединение может помочь добиться экономии на масштабе производства и снизить опасность конкурентной борьбы, расширить спектр товаров или услуг. Зачастую важной причиной горизонтальной диверсификации является географическое расширение рынков; в этом случае объединяются компании, производящие однотипную продукцию, но выступающие на различных региональных рынках.

Диверсификация - охват таких направлений деятельности, которые не имеют прямой непосредственной связи с основной деятельностью предприятия. Считается, что диверсификация оправдана, если возможности для интеграции ограничены или вообще отсутствуют, либо позиции конкурентов очень сильны, либо потому, что рынок базовой продукции находится в стадии спада. Примером диверсификации может служить предприятие, продающее бензин, которое приобретает мебельную фабрику.

Выбор оптимальной стратегии при спаде зависит от анализа пяти составляющих: перспектив рынка, взаимосвязи с другими направлениями бизнеса, интенсивности конкуренции, позиции фирмы, барьеров выхода из отрасли. Стратегию сокращения обычно используют компании, имеющие слабые конкурентные позиции. В рамках этой стратегии возможны следующие альтернативные решения.