180127 (Экономическая теория), страница 55

Внутренние ресурсы оцениваются методами анализа портфеля и анализа навыков.

Корпорация стоит перед выбором из следующих возможностей: оставить все без изменений; выбрать стратегию внутреннего роста; выбрать стратегию внешнего роста; выбрать стратегию выхода на международный рынок; выбрать стратегию изъятия вложений.

Стратегии внутреннего роста предполагают реализацию следующих направлений: более глубокое внедрение на рынок (концентрация), развитие рынка, разработка товара, обновление.

Стратегии внешнего роста складываются из следующих направлений: горизонтальная интеграция, вертикальная интеграция, концентрическая диверсификация, конгломератная диверсификация.

Стратегии упадка или изъятия вложений предполагают выбор из следующих альтернатив: экономия как осуществление действий по оздоровлению, сдвиг как принятие новой стратегической позиции для товара или услуги, изъятие вложений, означающее продажу части предприятия, ликвидация — продажа предприятия целиком или по частям.

Использование финансов отличается на разных стадиях жизненного цикла продукта или услуги, а также при выборе той или иной стратегии.

Выбор стратегических альтернатив определяется многими факторами, которые можно определить следующими вопросами: 1) будут ли инвестиции обоснованы увеличенной долей рынка и дадут ли задействованные средства результат, выраженный в реальном росте и положительной отдаче; 2) обеспечит ли реинвестирование в текущие операции и производительность лидерство продукта и положительный поток денежных средств; 3) позволит ли достичь желаемой прибыли на активы сосредоточение на управлении активами, повышении производительности и сокращении затрат; 4) желательна ли скорая отдача; 5) желательны ли ликвидация продукта или части предприятия или уход с рынка; 6) следует ли принять во внимание новую технологию для улучшения качества продукта, увеличения срока его службы, удобства обслуживания или для других источников конкурентного преимущества; 7) увеличит ли объединение с другой компанией шансы проникновения на рынок или усиления рыночных позиций существующих товаров; 8) имеются ли лучшие методы распределения товаров для получения большей доли внутреннего и иностранного рынка; 9) как стратегия должна подходить к конкурентам, поставщикам или покупателям для поддержания постоянного конкурентного преимущества; 10) необходимо ли увеличить расходы на исследования и разработки, рекламу или изучение рынка; 11) необходима ли перестройка структуры организации; 12) необходимо ли изменить портфель хозяйственных единиц, чтобы поддержать конкурентное преимущество; 13) улучшит ли конкурентное положение фирмы приобретение новых продуктов или предприятий; 14) постоянно ли ощущают покупатели разницу между продуктами и услугами компании и ее конкурентов?

Существует ряд причин обращения компаниями внимания к возможностям международного бизнеса. Основными из них являются следующие: факторы выталкивания, или ограниченные возможности развития на национальном рынке; факторы втягивания, или появление привлекательных перспектив для интернационализации бизнеса.

Международный бизнес сталкивается с рядом серьезных трудностей: вопросы и решения того, какими и насколько разными должны быть продукты (услуги), чтобы быть привлекательными для различных иностранных рынков; возможные проблемы с курсами и переводами валют; неопределенности, связанные с предсказанием затрат и прибыльности; создание значительных управленческих проблем; воздействие различных культур; сложности выбора оптимальной структуры для международного бизнеса, налогообложения и ценообразования; часто высок политический риск.

Наиболее известные направления международного стратегического развития: дочерние предприятия в полной собственности; совместное предприятие; лицензирование; договор о франшизе; оффшорное производство; экспорт и импорт.

Специфика финансового планирования определяется следующими проблемами: непостоянство обменных курсов валют; переоценка валют; национальные особенности налогообложения; возможные трудности с вывозом денежных средств из-за рубежа; проблемы цен при внутрифирменной передаче; проблемы оценки показателей иностранных дочерних фирм.

Общая характеристика среды организации. Анализ макросреды функционирования организации.

Понятие среды организации. Макросреда и микросреда организации. Факторы: демографические, экономические, политические, природные, социально-психологические, культурные, научно-технические. Анализ динамики факторов. СВОТ–анализ.

Среда организации - совокупность активных субъектов и сил, действующих за пределами организации и влияющих на её функционирование.

Микросреда - все заинтересованные группы, которые прямо влияют или находятся под непосредственным влиянием основной деятельности предприятия.

Макросреда - общие факторы, которые не касаются прямо краткосрочной деятельности предприятия, но могут влиять на его долгосрочные решения.

Стратегические факторы макросреды - это направления развития макросреды, которые:

имеют высокую вероятность реализации;

имеют высокую вероятность влияния на функционирование предприятия.

Факторы:

экономические (тенденция ВНП, %-ная ставка, курс национальной валюты, уровень инфляции, цены на энергоресурсы)

политические (налоговая политика и законодательство, регулирование занятости населения, внешнеэкономическое законодательство, профсоюзы и другие группы давления)

научно-технические (затраты на НИОКР, защита интеллектуальной собственности, новые продукты)

культурные (культурные ценности, обряды, обычаи и привычки)

демографические (возрастной состав населения, степень миграции, соотношение городского и сельского населения)

природные (климат, наличие сырьевых ресурсов, источников энергии, экология)

социально-психологические (стиль жизни, активность потребителей).

Изменения макросреды влияют на стратегические позиции предприятия на рынке. Поэтому целью анализа макросреды является отслеживание (мониторинг) и анализ событий, неподконтрольных предприятию, которые могут повлиять на потенциальную эффективность его стратегии. Поскольку число возможных факторов макросреды достаточно велико, то, чтобы не увязнуть в анализе, рекомендуется ограничиться теми сферами, которые оказывают существенное влияние на деятельность предприятия. Считается, что полезно рассмотреть четыре узловых направления, анализ которых получил название PEST-анализа, где P- политические, E- экономические, S- социальные, T- технические факторы.

В результате анализа этих факторов выявляются угрозы, исходящие от внешней среды, и возможности этой среды, определяются сильные и слабые стороны предприятия, т.е. осуществляется SWOT-анализ, где S-сильные стороны, W- слабые стороны, O-возможности, T- угрозы.

Внешний анализ является частью SWOT-анализа.

SWOT-анализ - отправная точка в разработке стратегии предприятия.

Идея SWOT-анализа заключается в следующем:

а) применение усилий для превращения слабостей в силу и угроз в возможности;

б) развитие сильных сторон фирмы в соответствии с её ограниченными возможностями.

В процессе проведения SWOT- анализа нужно сформировать матрицу сильных и слабых сторон, угроз и возможностей.

Возможности для предприятия - положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению продаж и прибыли (снижение налогов, развитие интеграции, ослабление позиции конкурентов, рост доходов населения и предприятий).

Угрозы для предприятия - отрицательные тенденции и явления, приводящие при отсутствии реакции предприятия к значительному уменьшению объёма продаж и продаж (усиление конкуренции на рынке, неблагоприятные демографические изменения, снижение покупательной способности населения).

Сильными сторонами могут быть: наличие финансовых ресурсов, статус признанного лидера, относительно низкие затраты, наличие собственных технологий.

Слабыми сторонами могут быть: низкая прибыльность, устаревшие производственные мощности, наличие проблем управления, слабые каналы сбыта.

SWOT-анализ предлагается разбить на ряд этапов:

глубоко изучаются силы - конкурентные преимущества в следующих областях:

цена товаров,

патентоспособность выпускаемых товаров,

прогрессивность технологий,

квалификация кадров,

географическое положение,

стоимость ресурсов, применяемых фирмой и т.д.

изучаются слабости фирмы;

изучаются факторы макросреды фирмы с целью прогнозирования стратегических и тактических угроз фирме и своевременного предотвращения убытков от них;

изучаются стратегические и тактические возможности фирмы, необходимые для предотвращения угроз, уменьшения слабостей и роста силы;

рассматриваются разные сочетания сторон с угрозами и возможностями.

74 Анализ микросреды. Модель пяти сил М.Портера

К заинтересованным группам микросреды относятся:

клиенты - покупатели продукции и услуг предприятия;

поставщики - предприятия, фирмы и отдельные лица, обеспечивающие предприятие и его конкурентов разными видами ресурсов, необходимых для производства товаров и услуг;

посредники - фирмы, помогающие предприятию в продвижении, сбыте и распространении его товаров и услуг среди клиентуры;

конкуренты - фирмы, производящие аналогичный товар и предлагающие свои товары и услуги тем же группам потребителей;

контактные аудитории - любая структура, которая проявляет реальный или потенциальный интерес к предприятию или оказывает влияние на его способность достигать поставленных целей (акционеры, профсоюзы, кредиторы).

Портер предложил модель анализа конкуренции, которая может использоваться для анализа отрасли.

Цель анализа отрасли - определение структуры и динамики отрасли, а также определение привлекательности отрасли и отдельных товарных рынков внутри отрасли.

Нужно определить ключевые факторы успеха отрасли и с их учётом разработать стратегию поведения предприятия на рынке.

Отрасль - совокупность предприятий, производящих аналогичные товары и конкурирующие на одном потребительском рынке.

Данная модель помогает понять конкуренцию как ряд факторов и выделить ключевые факторы успеха отрасли. В этом смысле конкуренция определяет привлекательность отрасли для притока инвестиций и способность предприятий получать более высокий уровень прибыли. Сильная конкуренция обычно приводит к снижению прибыльности в отрасли.

Чем сильнее воздействие перечисленных факторов, тем более ограниченными становятся возможности каждого предприятия для установления высоких цен и получения прибыли.

Из пяти факторов конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке стратегии предприятия.

1) интенсивность конкуренции среди существующих предприятий зависит от множества факторов: числа фирм и их размеров, специфики продукции, характера спроса и перспектив развития отрасли, наличия барьеров выхода из отрасли и т.д.

2) возможности появления новых конкурентов в отрасли зависят от барьеров входа в отрасль, т.е. препятствий, которые нужно преодолеть для организации бизнеса и успешной конкуренции в отрасли.

Барьерами могут быть:

приверженность покупателей торговой марке

контроль над каналами сбыта

экономия на масштабе производства

трудность доступа к производственному опыту

политика правительства, направленная на защиту отрасли через введение импортных пошлин, ограничение доступа к источникам сырья и т.д.

3) угроза появления товаров-заменителей зависит от цены производства заменителей и готовности покупателя принять эту замену.

Наличие этого фактора конкуренции приводит к появлению в отрасли некоторого потолка цен, при котором покупатели переориентируются на товары-заменители.

возможности покупателей или поставщиков договариваться между собой могут существенно уменьшить прибыль, получаемую отраслью.

Покупатели стремятся снизить цену, приобрести товары более высокого качества, сталкивая конкурентов друг с другом.

Здесь перспективна стратегия объединения участников рынка.

Поставщики также влияют на отрасль: они могут поднимать цены, снижать качество товаров.