178107 (Поведение фирмы в условиях экономического кризиса), страница 4

Фондовый рынок: рынок корпоративных акций российских эмитентов развалился: деньги иностранных инвесторов ушли, сделок практически нет, фондовые индексы “на дне”; по оценкам экспертов Альфа-банка, фондовый рынок России сократился в 10 раз; большая часть компаний, работавших на финансовом рынке, была вынуждена прекращать деятельность и обвально сокращать персонал.

Торговые компании в связи с “омертвением” импорта вынуждены сокращать персонал: за сентябрь-октябрь 1998 уволено до 250тыс. чел. Сокращено до 40% сотрудников крупных оптовых торговых фирм.

Страхование: объем сокращений за сентябрь-октябрь составил около 100.000 специалистов; налицо коллапс рынка страхования рисков неплатежей и политических рисков.

Реклама и PR: по оценкам журнала “Практика рекламы”, рынок рекламы за 3 послекризисных месяца сократился на 50-60%. Значительное сокращение затрат на рекламу и PR ведет к массовому разорению рекламных агентств. Доля убыточных малых предприятий в России в результате кризиса увеличилась в 6 раз - с 4,3 до 26,2% от их общего количества. Учитывая то, что основные факторы, провоцирующие усиление критических состояний в стране не исчезли, а наоборот усилились, мы считаем полезным пристальное и почтительное рассмотрение того, как вели себя в этой ситуации различные российские компании.

Обострение системного кризиса - радостные последствия: Отчетливо заработал механизм “естественного отбора”, “злаки” более контрастно были отделены от “плевел” высшие руководители обратились лицом к задаче модернизации управления, в чем у многих ранее не было нужды - рентабельность была такой, что не было смысла отвлекаться на такие пустяки как регулярный менеджмент. Высшие руководители получили возможность реализации изменений, на которые они не решались годами. Персонал стал в большей степени подготовленным к конструктивным изменениям. Стоимость рабочих мест стала более реалистичной. Жизнеспособные организации получили ощутимое усиление сплоченности персонала. Отечественные производители получили прекрасные шансы на захват освободившегося рыночного пространства. Перспективные отечественные организации получили дополнительное время (1-2 года) для более серьезной подготовки к конкурентным столкновениям с зарубежными компаниями.

В сложившейся на рынке ситуации выделились 3 типа целей, которые ставят перед собой организации:

1. Развитие, экспансия. Компании восприняли обострение кризиса как шанс, которым они имеют возможность воспользоваться в интересах роста бизнеса.

2. Стабилизация, сохранение достигнутого. Возникшие угрозы ощутимы, вызывают значительное напряжение, но не являются смертельными для организации, есть резервы, запас прочности.

3. Выживание (организация теряет часть рынка, несет существенные убытки, тем не менее, сохраняется). Компании не имеют резервов, вынуждены “сбрасывать балласт”, теряют долю рынка. [4, 50]

ГЛАВА 3 ИЗ ПРАКТИКИ КОМПАНИЙ «УРОВЕНЬ БЕЗСТРАШИЯ»

ЕСТЬ ВСЕГО ЛИШЬ ОДНО КЛЮЧЕВОЕ СВОЙСТВО, КОТОРОЕ ОТДЕЛЯЕТ УСПЕШНЫЕ КОМПАНИИ ОТ НЕУДАЧНИКОВ - И ОСОБЕННО В КРИЗИС. ЭТО УРОВЕНЬ БЕССТРАШИЯ.

В тяжелые времена смелые преуспевают. Трусы - погибают. Но смелость и трусость - это не только личные качества, но и - как бы сказать? - общественные. Это модель взаимодействия со средой.

РАБОТА С КЛИЕНТАМИ в кризис идет очень тяжело - прежде всего, морально. Когда в кризис общаешься с клиентами, постоянно слышишь от них жалобы (а вслед за ними - вялые, но однозначные отказы). Поэтому инстинкт подсказывает коммерсанту: лучше не звонить клиентам и не встречаться с ними! Если каждый звонок и каждая встреча с клиентом причиняет боль, то кажется: меньше звонков и встреч - меньше боли! Если же еще и управление отделом продаж ослаблено, команда легко впадает в полную пассивность. Коммерсанты сидят в офисе, жалуются друг другу на то, как все плохо. И ждут, когда произойдет чудо и кризис закончится. Обычно такая ситуация завершается не чудом, а вполне закономерным итогом.

Кризис в компании заканчивается для ее сотрудников гибелью самой компании. Лично же для сотрудников кризис продолжается по полной программе: к окружающему их кризису добавляется то, что теперь у них нет работы и источника средств к существованию.

И это не удивительно. В продажах нет греха страшнее, чем коммерческая трусость, особенно - в критических обстоятельствах.

Ситуация совершенно ясна, если провести параллель с тем, что происходит на поле боя. Представьте: на поле сражения сошлись две армии - ваша и вражеская. И вот в вашей армии начинаются разговоры: «Оружие у нас не очень, тренировались мы мало... не хотим мы воевать!» Такие разговоры хорошо вести дома на печи. А сейчас вы уже на поле брани и перед вами враг, который не будет ни о чем с вами договариваться. Уж лучше сражайтесь - иначе вас просто перережут, как баранов!

СИТУАЦИЯ «ДВУХ АРМИЙ» равноценна положению дел при обычной конкурентной войне. Если же мы говорим о кризисе, это равносильно тому, что ваш небольшой отряд сражается против превосходящих сил противника. А в кризис каждая компания сражается против превосходящих сил противника, к которым относятся не только сами конкуренты, но и общая экономическая ситуация, неплатежи клиентов, проблемы с банками и поставщиками, и многое другое. Представьте: ваш небольшой отряд зажат большой армией противника в горном ущелье, из которого нет выхода. Спасения нет - это то, что Сунь-Цзы называл «местность смерти» (и то, что американцы во Вьетнаме называли «fugazi», «fu...ked-uр situation». - прим. Тhe Сhief). Единственный шанс спастись - яростно сражаться и завалить вход в ущелье трупами ваших врагов. Если враги обломают о вас зубы, они, может быть, и отступят. В конце концов, само ущелье им ни к чему, а удовольствие покончить с вами может встать для них слишком дорого. В любом случае, у вас нет выбора - сражайтесь до конца, и тут уж, что произойдет раньше - либо вы погибнете все до одного, либо моральный дух ваших врагов надломится, и они отступят. Что, если в этой ситуации ваши бойцы испугаются и не захотят сражаться? Вы погибнете в мгновение ока. Потому-то эта местность и называется «местность смерти», что даже сбежать вам не удастся. На войне солдаты это хорошо понимают, поэтому, оказавшись в «местности смерти», дерутся до конца. Почему же, когда бизнес находится в ситуации кризиса, сотрудники считают себя вправе ТРУСИТЬ И БЕЗДЕЙСТВОВАТЬ?

ЧРЕЗВЫЧАЙНО ВРЕДНЫ ПАНИКЕРЫ. Это - «пятая колонна» (не путать с «пятым элементом»). Если хотя бы несколько солдат (сотрудников) поддадутся на их провокацию - все будет кончено! Какое решение? Расстрел на месте.

Пример: компания с головным офисом в Челябинске занимается установкой на автотранспорт устройств по контролю расхода топлива. Эти устройства позволяют экономить в среднем 20% топлива при эксплуатации грузовых автомобилей и пассажирских автобусов, иногда - до 40%. Какое влияние должен был оказать кризис на продажи этой компании? С одной стороны, инвестиции в закупку дополнительного оборудования в кризис сокращаются, а значит - продажи должны упасть. С другой стороны, в кризис на первый план выдвигается экономия затрат, а затраты на ГСМ входят в число наиболее значимых для автотранспортных предприятий. А значит - продажи можно вполне успешно вести и в кризис. На самом деле получилось так: компания вела продажи через несколько региональных представительств. Какой был моральный дух у директора представительства - так и шли продажи у его команды. Например, в Ханты-Мансийском АО директор представительства считает, что продажи можно вести и в кризис, и объем продаж не снижается. А директор представительства в Ямало-Ненецком АО решил, что раз кризис - то все плохо, у клиентов денег нет, продажи делать невозможно. И точно, продажи в его представительстве упали до нуля. Понятно, что не может быть одновременно двух принципиально разных кризисов: один - в Ханты-Мансийском АО, другой - в Ямало-Ненецком АО! Что в этой ситуации сделал владелец компании? Разумеется, уволил немедленно директора Ямало-Ненецкого регионального представительства вместе со всей его командой. В критической ситуации часто эффективнее отсечь зараженный участок целиком и набрать команду заново. А те, кто кричал, что «кризис, и все плохо» - пусть столкнутся с кризисом вплотную! ИМЕННО В ТАКИЕ МОМЕНТЫ становится очевидным отличие чемпионов от середнячков и слабаков. В то время как слабаки сдаются без боя, а середнячки кое-как вяло и уныло пытаются работать с клиентами, чемпионы увеличивают количество звонков/встреч/ контактов/контрактов.

Пример из строительного комплекса (регион - Москва). До кризиса в компании поддерживался жесткий стандарт: каждый «охотник» в отделе продаж должен был делать минимум две встречи в день каждый рабочий день - на выезде к клиентам. В ситуации кризиса норматив был увеличен до трёх - пяти выездных встреч вдень. Каждому успешному «охотнику» были приданы на усиление: водитель с машиной, личный помощник в офисе и два сотовых телефона. Фактически, «охотники» перешли на режим «мобильного офиса», эффективно используя все время между встречами, в том числе время стояния в пробках, для звонков клиентам. По одному сотовому телефону они разговаривают с клиентами, по другому сотовому телефону параллельно дают распоряжения личному помощнику. Именно личные помощники готовят и отсылают клиентам необходимые договора, счета и спецификации. Как только стало очевидно, что многие уже согласованные договора «подвисли», бюджеты урезаны и значительная часть ожидаемых поступлений в ближайшее время не поступит, по компании был объявлен общекорпоративный «субботник». Руководители и сотрудники разделили между собой Москву и Подмосковье. После чего за несколько дней сплошняком «прочесали» их на машинах в поисках новых строительных объектов, куда можно было бы осуществлять поставки. В результате этих объездов только в ноябре компания начала вести переговоры о поставках по более чем двумстам новым объектам. И это - несмотря на то, что каждое общение с клиентом у сотрудников компании проходит тяжело. Ведь построителям кризис ударил в первую очередь! Именно в таких ситуациях и проявляется истинная сила характера - в способности делать то, что необходимо делать, вне зависимости от того, насколько это тяжело, сложно и трудно.

КОГДА КОНКУРЕНТЫ засуну ли голову в песок и дрожат от страха, самое лучшее, что вы можете делать для долгосрочного успеха вашей компании на рынке - как можно активнее встречаться с клиентами, общаться с ними. Заметьте: уже после полугода нахождения в кризисе многие клиенты начинают ощущать явный дефицит внимания к себе. Вызвано это тем, что многие ваши конкуренты, поддавшись разлагающему влиянию кризиса, перестают звонить клиентам и встречаться с ними. Из страха нарваться на очередной отказ или более эмоциональное «пошел тына ...!» Если вы в этот момент звоните клиенту и договариваетесь с ним о встрече, он рад вам, как родному. А если вы еще и концентрируете свои звонки и встречи прежде всего на тех клиентах, которые даже в кризис сохраняют свою платежеспособность, у вас есть неплохие шансы хорошенько пополнить свою клиентскую базу и восполнить потери, возникшие в связи с кризисом!

С КАКИМ НАСТРОЕНИЕМ вы идете к клиентам? Это важно. Понятно, что сами клиенты постоянно отравляют вас своими страхами и сомнениями. Но если вы будете на все это «вестись» («отзеркаливать» все это, по модной практике NLP - прим. Тhe Chief), - тогда о чем вы будете разговаривать с клиентом? «Все плохо!» - «Да, все плохо!» - «Нет, все ОЧЕНЬ плохо!» - «А будет еще хуже!» Интересно, как по результатам такого разговора можно ждать продаж? Теперь смотрим: с кем клиенту приятнее общаться в ситуации кризиса - с нытиком, пессимистом и неудачником? Или с уверенным в себе, твердо стоящим на ногах оптимистом? Ответ понятен.

НАГРАДА ПРИДЕТ ПОЗЖЕ: когда кризис закончится и рынок «оживет», выяснится, что за время кризиса вы перетащили к себе наиболее сильных и платежеспособных клиентов. С их подъемом бурный рост начнется и у вас, а ваша доля рынка существенно увеличится. Многие же конкуренты, которые в период кризиса дрожали от страха, сидя в офисах, и резко снизили интенсивность работы с клиентами, потеряют свои бизнесы. После вы даже сможете купить руины их бизнесов по сходной цене - если, конечно, вам захочется. Наиболее мощный эффект можно получить, если соединить активную работу с клиентами в период кризиса с рассчитанной стратегией и тактикой действий, эффективно использующей уязвимые места и ошибки в работе конкурентов. Тогда даже на падающем рынке можно серьезно поднять бизнес - и вывести его в лидеры рынка еще до того, как кризис закончится. Именно это автору удалось сделать в 1998 году

Пример: когда в 1998 году грянул дефолт, наша компания «Р.», предоставлявшая услуги доступа в Интернет, только - только вышла на рынок. Мы уже засветились, но набрать клиентов толком не успели. Надо сказать, что Интернет - это нефтяная труба наоборот. Труба (магистральные каналы) идет из Штатов, и платить за подключение к этой трубе нужно дол ларами. Начавшийся во время дефолта взрывной рост курса доллара привел к прямо пропорциональному увеличению основных затрат у всех российских Интернет-провайдеров. Наша молодая компания, не имевшая большого количества клиентов, в результате взрывного роста затрат должна была мгновенно разориться. Представьте: еще в июле наш ежемесячный оборот был меньше, чем ежемесячные затраты. После дефолта основная доля затрат взлетает вместе с курсом доллара в несколько раз , а платежеспособных клиентов - раз, два и обчелся. Попав под эти «ножницы», наш бизнес должен был умереть, не приходя в сознание. Как в этой ситуации поступили конкуренты? Они пытались смягчать рост курса доллара для своих клиентов. Вводили пониженные внутренние курсы, по которым рассчитывали стоимость своих услуг. Мягко относились к неплательщикам. И сокращали магистральные каналы, чтобы снизить затраты. В результате качество услуг мгновенно падало ниже плинтуса. Большую часть дня связь вообще толком не работала. Наибольший ущерб ей наносили как раз те клиенты - неплательщики, которые уже были уверены: расплатиться они не смогут, проще разорвать договор и скрываться от уплаты долгов. Пока их по доброте душевной не отключали, они сидели в Интернете и пользовались им без зазрения совести. По принципу: семь бед - один ответ. Мы, продумав стратегию и тактику выживания компании в форс-мажорных обстоятельствах, начали поступать прямо противоположным образом относительно того, что делали все наши конкуренты. Курс доллара для расчета наших услуг использовался в точности равный официальному. Цен мы не снижали. А цены у нас были немалые. Обычное подключение по телефонной линии в те времена оплачивалось так: $5 в месяц ПЛЮС $1 за каждый час соединения ПЛЮС $1 за каждый мегабайт полученной информации ПЛЮС НДС. В общем, профессионалы меня поймут. Неплательщиков мы отключали мгновенно. Зато мы не только не сокращали магистральные каналы, но уже через два месяца после дефолта ввели в строй первый дополнительный магистральный канал. Чтобы следовать такой стратегии, нужны железные яйца. В числе прочих клиентов на рынке Интернет-услуг были и те, которым надежная и качественная связь была нужна любой ценой. И не важно, сколько стоят такие услуги. Многие из этих клиентов той осенью перешли на обслуживание к нам. Некоторые начинали ежемесячно платить нам в 30-40 раз больше, чем платили своим предыдущим Интернет-провайдерам. Тогда же мы взяли к себе на обслуживание примерно 40% рекламщиков нашего региона. Это позволило сформировать ядро нашей клиентской базы. Так наша компания смогла «подняться» в кризис - благодаря тому, что мы в критических обстоятельствах делали прямо противоположное тому, что делали все наши конкуренты.

КСТАТИ: те, кто прошел кризис 1998 года, уже будучи владельцами или руководителями предприятий, и в 2009 году не сильно нервничали. Хотя бы потому, что твердо знали: в чем в России можно быть уверенным наверняка, так это в том, что форс-мажор наступит обязательно.