– оборачиваемость готовой продукции снизилась в 4,5 раза, при этом если в предшествующем году длительность 1 оборота составляла 0,02 дня, то в отчетном году – уже 0,7 дня. Эти данные свидетельствуют о недостаточно налаженных каналах сбыта продукции;

Таблица 2.12. Оценка деловой активности ОАО «Камышлинский молочный завод» за 2004–2006 гг.

1. анализ оборачиваемости дебиторской задолженности показал, что коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности снизился на 31,38 оборота. Если в предшествующем году продолжительность 1 оборота была 5,38 дня, то уже в отчетном году она составила 10,14 дня. Это существенное снижение свидетельствует об увеличении предоставляемого кредита (рост дебиторской задолженности обусловлен неплатежеспособностью потребителей). Средний срок оборота дебиторской задолженности увеличился на 5,4 дня, что повышает риск ее непогашения. Руководству предприятия следует расширить круг потребителей, большее внимание уделять контролю за состоянием расчетов с покупателями, использовать способ предоставления скидок при долгосрочной оплате, следить за соотношением дебиторской и кредиторской задолженности;

2. оборачиваемость кредиторской задолженности увеличилась на 6,53 оборота, при этом если в предшествующем году 1 оборот длился 35,75 дня, в отчетном году он сократился до 21,69 дня. Эти данные свидетельствуют об уменьшении кредиторской задолженности, что ослабляет зависимость предприятия от средств кредиторов (увеличение финансовой независимости);

3. банковские активы (свободные денежные средства и ценные бумаги) в отчетном году совершали 685,16 оборота, что на 198,71 оборота больше, чем в предыдущем году. Столь высокий показатель коэффициента оборачиваемости в предыдущем году свидетельствует об их серьезном дефиците, однако снижение величины денежных средств в отчетном году приводит к увеличению данного коэффициента, а следовательно к росту потребности в денежных средствах. Это оказывает негативное влияние на финансовое состояние предприятия;

4. анализ оборачиваемости собственных средств показал, что если в предшествующем году на каждый рубль собственного капитала получено 10,37 р., то уже в отчетном году – на 2,67 р. больше. Это свидетельствует о том, что собственный капитал стал использоваться более эффективно.

Итак, можно сказать, что уровень деловой активности на ОАО «Камышлинский молочный завод» недостаточно высок. Это связано с недальновидной политикой руководства в вопросах формирования запасов, предоставления кредитов своим покупателям, непродуманной ценовой политикой, неблагоприятной экономической ситуацией в стране и связанных с ней условий хозяйствования предприятия.

Анализируемое предприятие является коммерческой организацией, преследующей в качестве основной цели своей предпринимательской деятельности извлечение прибыли.

Предметом деятельности ОАО «Камышлинский молочный завод» являются: прием от производителя и населения молока, его переработка и реализация, изготовление и реализация молочных и кисломолочных продуктов (молоко, сливки, сметана, масло, творог и др.); торговая деятельность; снабженческо-сбытовая деятельность.

Органами управления Общества являются:

– общее собрание акционеров;

– Совет директоров общества;

– директор – единоличный исполнительный орган.

В результате проведенного анализа можно сделать следующие выводы:

1) ОАО «Камышлинский молочный завод» находится в кризисном финансовом состоянии. Это обусловлено тем, что значительная доля собственного капитала направлялась на приобретение основных средств и в другие внеоборотные активы. Оставшихся средств не хватает для того, чтобы полностью покрыть стоимость запасов и затрат, поэтому для формирования запасов и покрытия затрат требуется привлечение краткосрочных и долгосрочных заемных средств, но и их не хватает.

2) Анализ ликвидности подтвердил сделанный ранее вывод о том, что на предприятии наблюдается дефицит денежных средств. Компенсировать же столь значительный недостаток наиболее ликвидных активов медленнореализуемыми в реальной платежной ситуации не удается. Поэтому бухгалтерский баланс ОАО «Камышлинский молочный завод» является недостаточно ликвидным, что подтверждает сделанное ранее заключение о кризисном финансовом состоянии предприятия.

3) Анализ балансовой прибыли ОАО «Камышлинский молочный завод» показал, что прибыль от продажи продукции (работ, услуг) за 2006 год увеличилась. Однако чистая прибыль за отчетный 2005 г. снизилась на за счет уменьшения балансовой прибыли и роста выплаченных пени.

4) Анализ рентабельности ОАО «Камышлинский молочный завод» показал, что результаты от продажи продукции (работ, услуг) покрывают издержки производства и образуют сумму прибыли на каждый рубль вложенного капитала, достаточную для нормального функционирования предприятия, однако, экономическая целесообразность его функционирования незначительно, но снизилась.

5) Анализ показателей деловой активности показал, что ОАО «Камышлинский молочный завод» обладает недостаточно высокой степенью деловой активности. Это связано с недальновидной политикой руководства в вопросах формирования запасов, предоставления кредитов своим покупателям, непродуманной ценовой политикой, неблагоприятной экономической ситуацией в стране и связанных с ней условий хозяйствования предприятия.

3. Внедрение на предприятии автоматизированного рабочего места (АРМ) финансиста-аналитика как инструмента повышения роли финансового анализа в управлении предприятием

В предыдущих разделах нами была рассмотрена методология проведения финансового анализа предприятия. Необходимость его проведения очевидна – адекватная оценка финансового состояния предприятия – один из основных факторов повышения его устойчивости, платежеспособности и эффективности функционирования.

Руководству предприятия необходимо добиться улучшения организации финансового анализа, направлений для достижения данной цели предостаточно.

В данном разделе хотелось бы рассмотреть путь унификации этой работы, и внедрение на предприятии при проведении анализа финансового состояния принципа комплексной автоматизации.

При создании и внедрении на предприятии АРМ важным вопросом является расчет эффективности такого внедрения.

Большинство современных руководителей понимают стратегическое значение информационных технологий (ИТ) и систем (ИС), вероятно, некоторые из них в прошлом сыграли роль в осуществлении проектов с ИТ-основой. Однако они отвечают за распределение финансовых и человеческих ресурсов целой корпорации между всеми направлениями бизнеса. Как и все рационально мыслящие люди, руководители хотят вкладывать капитал в предложения с наибольшей вероятностью отдачи.

Остальные направления соперничают с ИТ за часть бюджета. Так как бюджетные ресурсы ограничены, представители каждого отдела излагают свои доводы в пользу финансирования своего подразделения. Трудно убедить финансового эксперта одной только привлекательной стоимостью. Более того, приносящие доход отделы в большинстве организаций имеют более весомый голос, чем вспомогательные (такие как ИТ) /6/.