Магистерская диссертация Яковлева К.В. (Исследование системы обучения и развития персонала в оао ржд), страница 12

От фасилитатора зависит выбор подходящего формата работы и техник групповой работы, которые позволяют в конкретной ситуации достичь запланированных целей.

Успех фасилитации обуславливается тщательной предварительной подготовкой, планированием и конструктивным подходом во время проведения обсуждения.

Этап подготовки группового корпоративного мероприятия начинается с прояснения целей и формы итогового результата, а заканчивается выбором техник фасилитации и их логики использования для обеспечения процесса групповой работы и достижения результатов встречи.

7. Определяется и обучается состав экспертов (ассессоров). 

Технология Ассессмент центр предусматривает обязательное соблюдение нескольких простых принципов при формировании комиссии экспертов. В комиссию экспертов не могут входить непосредственные руководители участников, их коллеги. Асессоры выбираются из числа менеджеров, которые в организационной структуре находятся на один или два уровня выше оцениваемых сотрудников, менеджеры других структурных подразделений (например при оценки группы менеджеров по продажам в состав экспертной комиссии не может входить руководитель отдела продаж, но может руководитель отдела логистики), специалисты HR- подразделения, внешние эксперты. Привлечение внешних экспертов традиционно практикуется в случае оценки топ-менеджеров организации.

Обучение ассессоров должно проходить в форме тренинговой сессии, на которой в обязательном порядке рассматривается каждая модель компетенций, каждая конкретная компетенция и индикаторы её проявления. Это необходимо для того, чтобы экспертная комиссия имела единое понимание критериев оценки и балльной шкалы оценивания. Обычно практикуется 5-ти балльная шкала, причём «1» ставится тогда, когда компетенция не проявилась вообще, «2» - плохо, «3» - недостаточный уровень проявления, но может быть удовлетворительным, «4» - абсолютное соответствие компетенции требованиям должности, «5» - уровень развития компетенции превышает требования должности. Для каждого упражнения готовятся отдельные бланки, в которых указаны фамилии участников и компетенции, которые подлежат балльной оценке. В процессе наблюдения за упражнениями каждый эксперт в этих бланках выставляет баллы, которые соответствуют уровню проявления конкретной компетенции у сотрудника. Описание поведенческого проявления в ролевой игре В процессе выполнения задачи не предоставляет обратную связь (молча наблюдает)  В процессе выполнения задачи недостаточно предоставляет обратную связь (высказывания, отрывистые, краткие, непонятные). Владеет техникой предоставления только отрицательной обратной связи (все высказывания можно назвать критикой подчинённого). Владеет техникой предоставления только положительной обратной связи (все высказывания производят впечатления чрезмерного заискивания перед подчинённым). Владеет техникой предоставления положительной и отрицательной обратной связи подчинённому в процессе выполнения подчинённым поставленной задачи.

8.Разработать оценочный лист, представленный на рисунке 15.

Рисунок 15 – Оценочный лист

Данный рисунок показывает, что оценочный лист взаимосвязан с моделью компетенцией и состоит из таких показателей как: настойчивость, гибкость, эмоциональная устойчивость, коммуникабельность, ответственность в принятии решений, предметные знания, планирование и организация, воздействие и оказание влияния, развитие подчиненных, работа с информацией.

9. Обработать и провести анализ результатов оценки ассессмента. Может занимать от двух недель до одного месяца.

Средства оценивания при ассессменте делятся на 2 типа: констатирующие и продвигающие.

Констатирующие инструменты:

• диагностирование;

• контрольные замеры;

• деловая характеристика;

• рекомендации по продвижению.

Продвигающие инструменты:

• рейтинг;

• экспертный отбор;

• публичное закрепление моделей компетенций;

• стратификация;

• ротация.

Использование данных инструментов при ассессменте позволяет дать наиболее объективную оценку сотрудникам.

Хотя для каждой руководящей должности есть свой «профиль успеха», в большинстве случаев оценивают по пятибалльной шкале следующие критерии:

• интеллектуальный;

• эмоциональный;

• коммуникационный;

• самооценку;

• лидерские качества.

Показатели шкалы такие:

• Абсолютная некомпетентность— сотрудник безответственен, и не испытывает желания меняться, а тем более развиваться.

• Временная некомпетентность — компетенция может быть развита.

• Средний показатель — сотрудник надежен в обычных ситуациях.

• Высокая компетенция — специалист отличается особой надежностью, даже в нестандартных случаях.

• Показатель лидера — участник АС отличается спокойствием при форс-мажоре и способен управлять любым количеством подчиненных в сложнейших ситуациях.

Результаты ассессмета составляются в виде отчета по каждому участнику программы.

10. Разработать индивидуальную обратную связь для участников по результатам ассессмент.

Данный этап необходим для разработки плана развития сотрудника, а также для формирования мотивации к развитию и обучению.

После предоставления отчета в компанию сотруднику рекомендуется предоставить обратную связь. Может быть три варианта предоставления обратной связи:

Консультант (очно или по скайп)

Наиболее эффективный вариант с точки зрения точности передачи оценки и работы с сопротивлением сотрудника, поскольку практически все консультанты «Лаборатории Деловых Игр» являются профессиональными психологами или коучерами.

Руководитель (очно)

Лучше всего подходит компаниям с демократичной корпоративной культурой (открытые коммуникации, отсутствие эмоционального барьера между сотрудником и руководителем). Преимуществом данного варианта можно считать также то, что руководитель может увязать информацию из отчета с реальной деятельностью сотрудника, приводит рабочие примеры. Также руководитель «прокачивает» свои лидерские навыки.

Для этого формата может быть приглашен консультант для оказания поддержки  — совместная сессия. Или для руководителей можно провести вводное обучение, которое поможет провести сессию эффективно, в формате коучинга.

Групповая процедура

Самый простой и короткий вариант с точки зрения затрат времени на сотрудника. Формируется группа из сотрудников, прошедших ассессмент центр и познакомившихся предварительно со «своими» отчетами. Консультант комментирует оценки, отвечает на вопросы, формирует развивающую и мотивирующую атмосферу.

Ответственными за внедрение данного проекта в дирекции – заместитель начальника дирекции по кадрам и социальным вопросам – Норик В.В.

Проведение оценки методом ассессмент – центра рекомендуется не чаще, чем один раз год.

Для проведения ассессмент необходимо разработать шкалу оценивания представленной в таблице 12.

Таблица 12– Шкала оценки корпоративных компетенций

Данная таблица показывает, что результаты оценки компетенций позволяют определить основные зоны развития руководителей: те знания, умения и навыки, которые нуждаются в совершенствовании. На основании оценки компетенций составляется индивидуальный план развития (ИПР), позволяющий развивать компетенции без отрыва от производственной деятельности. 

Департамент управления персоналом и службы управления персоналом используют результаты оценки при формировании единого кадрового резерва и для его обучения, а также при управлении назначениями на вакантные должности. Так, в Департаменте по управлению персоналом введено правило, что ни один руководитель не может быть назначен на должность 1-го уровня управления по модели корпоративных компетенций, если на него нет результатов оценки по технологии ассесмент-центр. 

По результатам прохождения ассессмент – центра нецелесообразно принятие положительных решений о назначении работников, направлении на дорогостоящее обучение, стажировке и т.д. при наличии оценок 0,5 балла и среднем значении ниже 1,0 балла по причине возрастающей вероятности низкой или недостаточной эффективности деятельности и обучения.

Таким образом, можно сделать вывод, что для совершенствования работы кадров, необходимо улучшить один из методов оценки персонала – аттестацию.

Для этого необходимо: в ходе аттестации необходимо рассматривать результаты работы сотрудника за истекший период, отношение к работе в компании, дальнейшее развитие деловой карьеры, степень достижения поставленных целей, оценка уровня развития корпоративных и профессиональных компетенций. Устанавливаются цели и задачи на год.

Также по итогам проведенной аттестации требуется внесение данных в систему ЕК АСУТР, запланировать периодические встречи с руководителем для промежуточного контроля за выполнением рекомендаций и поставленных задач.

Необходимо чаще проводить внеплановую аттестацию, т.к. это позволит быстрее выявлять слабые стороны сотрудника и незнания в определенной области, и как можно быстрее их дорабатывать.

В дирекции необходимо разрабатывать новый вид аттестации – ассессмент. Ассессмент только начинается внедряться в дирекции.

При внедрении технологии Ассессмент центр в процессы управления персоналом наиболее проблемными являются два момента. Первый – это разработка правильных моделей компетенций, которые подлежат оценке, и второй – предоставление результатов оценки в таком виде, который будет подходить для дальнейшего использования при разработке планов развития персонала.
Если рассматривать процедуру внедрения технологии Ассессмент центр как внутренний проект, то необходимо выделить несколько последовательных этапов:

1. Подготовительный.

2. Этап непосредственного оценивания персонала.

3. Этап обработки результатов.

Подготовительный этап является наиболее ответственным во всей процедуре проведения оценки персонала. Именно от него зависит, насколько надёжными, объективными, принятыми и применимыми будут результаты. Поэтому, при рассмотрении процесса внедрения технологии Ассессмент центр в систему управления персоналом, и хотелось бы уделить особое внимание именно подготовительному этапу.

На подготовительном этапе проводятся следующие виды работ:  утверждается состав рабочей группы проекта оценки; разрабатывается модель компетенций; формируются группы участников оценки; подбираются инструменты оценки; разрабатывается сценарий Ассессмент центр для каждой группы; определяется фасилитатор – ведущий групповой работы; определяется и обучается состав экспертов (ассессоров); - разрабатывается оценочный лист; обработать и провести анализ результатов оценки ассессмета; разработать индивидуальную обратную связь для участников по результатам ассессмент.

3.2 Анализ результатов пробного внедрения ассессмента и разработка индивидуального плана развития сотрудника

Для внедрения ассессмента как метода оценки персонала, необходимо провести эксперимент на нескольких сотрудниках структурных подразделений дирекции и провести ассессмент – тестирование, по итогам этого тестирования, можно будет увидеть что дает данный метод, и будет ли он полезен в дирекции по ремонту пути.

В 2015 г. первым из сотрудников дирекции по ремонту пути прошел «ассесмент – тестирования» – главный инженер ПМС-219.

Далее рассмотрим результат полученный главным инженером ПМС-219, представленный в таблице 13.

Таблица 13 - Оценки, полученные участником в ходе ассессмент

Продолжение таблицы 13

Данная таблица показывает, что по всем характеристикам, полученным в результате проведения ассессмента получены оценки в 1,0 балл.