akt[f никонова перебиваю (Внедрение проекта бережливого производства в линейных цехах по обслуживанию устроств СЦБ дистанции), страница 2

В 1913 году (в некоторых источниках в 1908 году) Генри Форд создал первую в мире модель производственного потока в основу которого легло передвижение обрабатываемого изделия между процессами с использованием конвейера.

Понимание работы, которая не добавляет ценности, позднее заключённого в термин MUDA (потери), было введено Франком Гилбертом (1868-1924 гг.), который однажды подметил, что каменщик, строящий стену, производит побочное действие: нагибается, чтобы взять следующий кирпич. После исследования действий, необходимых каменщику для выполнения такой работы Франк Гилберт предложил складывать кирпичи на тумбу возле рабочего. Такое, на первый взгляд, банальное решение проблемы привело к троекратному увеличению скорости выполнения работы и понижению затрачиваемых на неё усилий [18].

Киширо Тойода после перепрофилирования текстильной фирмы Тойода в автомобильную компанию Тойота Мотор корп. в 1934 году, столкнулся с большим количеством все новых и новых проблем при изготовлении двигателей. Для их решения Тойода создал специальные группы с целью непрерывного исследования всех этапов производственного процесса для разработки и внедрения способов ликвидации проблем. Так появилась философия постоянного совершенствования – «кайдзен». Кайдзен – концепция обеспечения постоянных улучшений (чем на более ранней стадии удается «отловить» бракованную деталь, тем больших потерь можно избежать). В связи с этим было предложено стопорить конвейер каждый раз, когда замечается брак. Второе предложение было отказаться от работы на складе, т.е. изготовлять только то, что нужно сейчас.

В послевоенной Японии наполовину разрушенной экономикой спрос был очень небольшой. В этой ситуации уменьшать стоимость продукции за счет массового производства не представлялось возможным. Съездив в США и ознакомившись с системой работы супермаркета, Таиши Оно – отец основатель производственной системы Тойота, пришёл к выводу, что производство продукции должно опираться не на предполагаемых объёмах продаж (стратегия выталкивания), а на действительном спросе (стратегия вытягивания), так зародился принцип «точно вовремя» – важная составляющая производственной системы Tоyota.

Именно Таиши Оно продолжил оптимизировать производство, связав все передовые методы роста эффективности производства в стенах компании Tоyota, и образовал собственную, уникальную систему, которая получила название Производственная система Тойота или Toyota Production System (TPS). Которая в западной интерпретации стала известна как Lean production, Lean manufacturing (в русской версии перевода – бережливое производство). Большой вклад в развитие теории бережливого производства внес его соратник и помощник Сигэо Синго [7].

В первую очередь опыт Toyota был направлен в отрасли с дискретным типом производства, прежде всего в автомобилестроении. Далее концепция была приспособлена к условиям континуального производства, после этого стала использоваться в торговле, сфере услуг и даже коммунальном хозяйстве, здравоохранении, вооруженных силах и государственном секторе. О «тойотонизме» заговорили как о интернациональной философии менеджмента.

Самое главное в философии TPS/Лин – опора на человеческий фактор, проще говоря, командная работа. Тем не менее, в отличие от традиционного менеджмента под командной работой здесь понимаются не корпоративные вечера, корпоративный устав, коллективное обсуждение задач и так далее: для бережливого производства этого недостаточно.

В совершенстве, на предприятиях, внедряющих TPS/Лин, должна функционировать система пожизненного найма. Даже если этого нет, следует создать атмосферу взаимопомощи – «как в семье». Во многих странах распространению бережливого производства оказывается государственное содействие [8].

1.5 Инструменты бережливого производства

1.5.1 Система 6S

Основные инструменты и методы бережливого производства применяемые на дистанциях СЦБ приведены на листе 1 графического материала.

Система 6S – это система подготовка рабочего места для выполнения производственного задания. Это первый шаг на пути к созданию бережливой компании и внедрению других инструментов системы бережливого производства. Данный инструмент – основа для увеличения управляемости, оптимизации и улучшения бизнес процессов и повышения производительности труда [9].

Слова, обозначающие эти действия, в японском языке начинаются с буквы «S»:

Seiri (1S) – сортировка.

Seiton (2S) – рациональное расположение.

Seiso (3S) – поддержание чистоты.

Seiketsu (4S) – стандартизация работ.

Shitsuke– Sustaining (5S) – поддержание достигнутого и совершенствование.

Shukan (6S) – выработка привычки делать все правильно

Рассмотрим отдельно этапы, которые включает в себя система.

Первый этап – сортировка.

Сортировка – сортировка всего, что находится в рассматриваемой зоне, и удаления из неё ненужных предметов. Значение этого этапа можно выразить так: «Сомневаешься в нужности предмета – избавься от него» [4].

Необходимо отобрать все необходимые предметы и расположить их в специально отведенной зоне.

Таблица 1.1 – Определение места хранения инструмента в зависимости

от частоты использования

Продолжение таблицы 1.1

Второй этап – рациональное расположение.

Оптимальное расположение необходимых предметов для возможности легкого и эффективного доступа к ним и поддержание такого расположения. Здесь ключевое выражение: «Место для каждой вещи, и каждая вещь на своем месте».

Третий этап – поддержание чистоты.

Удаление загрязнений, поддержание чистоты и использование процессов уборки для того, чтобы проверить, содержится ли рабочее место и оборудование в соответствии с ратифицированными нормами. Девиз этапа следующий: «Наведи чистоту и поддерживай её».

Четвертый этап – стандартизация работ.

Основание базовых правил или руководящих принципов, необходимых для содержания рабочих мест в чистоте и порядке; наличие наглядных и понятных каждому стандартов для этого. Смысл этапа таков: «Если ты не видишь – ты не знаешь, а если ты не знаешь, то не можешь управлять».

Пятый этап – поддержание достигнутого и совершенствование.

Он включает в себя обучение и передачу информации для того, чтобы все выполняли стандарты. Можно высказаться следующим образом: «Поддерживай достигнутое, совершенствуй и забудь про обвинения».

Шестой этап – выработка привычки делать все правильно.

Отличием 5S от 6S является появление шестого «S» - shukan – самодисциплина, т.е. выработка привычки, которая позволяет действовать в соответствии с установленными правилами и регламентами. Именно в этом проявляется различие культур между российским и японским рабочими. У нас в России дисциплине учат в армии, на заводе и в других социальных сообществах. В Японии дисциплине учат с 3-х лет, начиная с детского садика и поэтому на предприятии нет необходимости уделять этому внимание. В России рекомендуется применять именно подход, основанный на 6S, выделив Дисциплину и Выработку привычки в отдельные составляющие развития персонала. [9].

Практическая цель 6S – устранить потери. Сделав это, вы получите эффективную и прибыльную компанию, где будет приятно работать [4].

А также, применение такой системы обеспечивает улучшение производственных показателей, таких как:

• прозрачный технологический маршрут;

• чистое рабочее место;

• уменьшение времени наладки оборудования;

• сокращение длительности цикла;

• увеличение рабочего пространства;

• сокращение количества несчастных случаев;

• сокращение потерь рабочего времени;

• повышение надежности оборудования.

1.5.2 Визуальный менеджмент

Визуальный менеджмент - это местоположение всех инструментов, деталей, производственных этапов и информации о результатах труда производственной системы так, чтобы они были четко видимы, и чтобы каждый участник процесса с первого взгляда мог оценить состояние системы.

Визуальный менеджмент включает в себя несколько этапов внедрения.

На первом этапе осуществляется организация рабочих точек, это этап, где нужно применить всю силу и возможности 6S.

В процессе второго этапа визуализируется важная информация, которая находится на рабочих местах: информация о безопасности, о качестве, о том, как осуществляются процессы и о том какое и как должно применяться оборудование.

На третьем этапе визуализируются результаты и показатели действенности того или иного процесса.

И на четвертом этапе внедрения визуального менеджмента внедряется принятие решений на основе этой визуализированной информации.

Самые известные методы визуализации: оконтуривание, цветовая маркировка, метод дорожных знаков, маркировка краской, «было» – «стало», графические рабочие инструкции [18].

1.5.3 Всеобщий уход за оборудованием (Total Productive Maintenance – ТРМ)

Всеобщий уход за оборудованием (Total Productive Maintenance – TPM) – это один из инструментов бережливого производства, который позволяет сбавить потери, связанные с простоями оборудования из-за поломок и излишнего сервиса. Главная цель TPM – вовлечение в процесс обслуживания оборудования в целом персонала предприятия, а не только лишь соответствующих служб. Успех внедрения TPM, как и любого другого инструмента бережливого производства связан с тем, насколько смысл методики донесен до разума персонала и положительно восприняты им.

Система ТРМ разработана в Японии в конце 1960-х начале 1970-х годов, в рамках производственной системы Toyota. Потребность его создании возникла из-за больших потерь, вызываемых простоем технологического оборудования [8].

Целью внедрения является ТРМ устранение следующих видов потерь: выход из строя оборудования, большое время переналадки, холостой ход и мелкие неисправности, низкая скорость работы оборудования, дефекты деталей, потери при вводе в действие оборудования.

Для того чтобы оправдать ожидание, существует восемь принципов системы:

• постоянное совершенствование, направленное на практику предотвращения 7 видов потерь;

• автономное содержание в исправности;

• планирование технического обслуживания;

• тренинг и образование сотрудников;

• контроль запуска;

• осуществление цели "нулевые дефекты в качестве" в изделиях и оборудовании;

• TPM в административных областях;

• преобразование аварий на предприятии в нуль.

Автономное содержание в исправности – основная идея TPM. Цель ее сократить потери эффективности, которые появляются из-за отказов устройств, коротких остановок, брака и т.д. Для этого все большая часть необходимой деятельности по техническому обслуживанию (чистка, смазка, технический осмотр устройств) упрощается, стандартизируется и постепенно передается на места в обязанности сотрудников. По итогу сотрудники отдела главного механика избавляются, с одной стороны, от текущей рутинной деятельности, так что они получают большее время для разработки и проведения мер по улучшению. С прочей стороны, теперь оборудование могут обеспечиваться необходимым техническим обслуживанием, которая ранее не могла даваться в распоряжение вообще, либо вовремя из-за отсутствия соответствующих ресурсов [4].

Как эффективный инструмент бережливого производства метод всеобщего ухода за оборудованием в последнее время активно внедряется в России на многих предприятиях, в том числе и в ОАО «РЖД».

1.5.4 Poka-Yoke – «Защита от ошибок»

Poka-Yoke (принцип нулевой ошибки) – предотвращение ошибок, благодаря чему работу можно сделать только одним, правильным способом и дефект просто не может появиться. Концепция была разработана и внедрена Сигео Синго в 1960-х.

Эта система предоставляет бездефектное изготовление продукции за счет соблюдения оптимальных условий производства и выполнения процессов. В данном случае выпуск бракованной продукции невозможен в принципе, даже в случаях, когда оператор совершает ошибки или, когда станок функционирует неправильно. Изготовление изделий без дефектов – значит отсутствие переделок, соответственно, на выпуск необходимого количества продукции уходит меньше времени, ресурсов и усилий. Производство бездефектных изделий укрепляет репутацию компании среди потребителей и помогает избежать затрат на переделку. Организация конкурентно-способная, крепко стоящая на ногах, – надежный работодатель.