akt[f никонова перебиваю (1192926), страница 4

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 4)

В соответствие с концепцией бережливого производства всю деятельность предприятия можно классифицировать так: операции и процессы, добавляющие ценность продукции, и операции и процессы, не добавляющие ценность продукции. Следовательно, всё, что не добавляет ценности для потребителя, с точки зрения бережливого производства, классифицируется как потери, и должно быть устранено.

Тайити Оно, отец-основатель системы бережливого производства установил семь основных типов потерь:

• потери из-за перепроизводства;

• потери времени из-за ожидания;

• потери при ненужной транспортировке;

• потери из-за лишних этапов обработки;

• потери из-за лишних запасов;

• потери из-за ненужных перемещений;

• потери из-за выпуска дефектной продукции;

• потери творческого потенциала.

Существуют также ещё два источника потерь — му́ри и му́ра, которые означают соответственно «нагрузку, превышающую возможности» и «неравномерность нагрузки».

1.7.1 Потери, связанные с ненужными перемещениями

Потери при передвижении – это ненужные перемещения персонала, продукции, материалов и оборудования, которые не добавляют ценности процессу. Очень часто рабочие вынуждены делать лишние движения со своего участка до цехового склада и обратно, а также чтобы найти необходимое оборудование или инструмент. Такого рода потери можно устранить и за счет этого ускорить процесс. Это одна из наиболее досадных потерь и для рядового персонала, и для руководства, так как потраченное время и простои лишают эффективности большинство производственных процессов, утяжеляя труд рабочих. Несмотря на то, что большинство производственных процессов изначально разрабатывались с учетом минимизации лишних движений, в основном это один из крупнейших источников потерь, появляющихся незаметно и приводящих к сбоям.

Как избежать потерь? Осуществляется хронометраж одного из рабочих мест на протяжении всей смены. Далее подсчитывается трата времени работника на ходьбу к месту пребывания инструментов, комплектующих, аксессуаров, их поиска – данное время множим на общее число рабочих в смене и на количество смен в течение года. Благодаря этому возможен расчет потерь предприятия в течение года по причине ненужных перемещений своих сотрудников.

1.7.2 Необоснованная транспортировка материалов

Транспортировка выражается следствием нерационального размещения оснастки, значительного расстояния между производственными участками. Неэффективность организации производственного потока помогает обнаружить карта потока создания ценности. Отражая материальные потоки и их направленность, можно наблюдать расстояние, которое преодолевает заготовка, либо материал, прежде чем станет готовым изделием. Повышение издержек на транспортировку ведет к удорожанию продукции. Оптимизация расположения оборудования, складских помещений, и направленности материальных потоков в целом помогает сократить количество транспортировок [21].

1.7.3 Излишняя обработка изделия

Такого типа потери возникают, когда определенные свойства продукта оказываются лишними для заказчика. Так же возникают при производстве продукции и услуг с более значительными потребительскими качествами, чем это востребовано покупателем и за которые он согласен платить. Увеличение функциональных возможностей, не обладающих ценностью в глазах потребителя, не улучшает продукт или процесс. Недостаточное количество информации о том, как потребители употребляют продукцию или услуги, часто содействует добавлению к ним ненужных функциональных потенциалов, в которых, по мнению производителя, клиенты нуждаются или желают их. Нужно найти продукты, которые вернули покупатели как сломанные или имеющие дефекты в тех местах, где до поломки не было заметно следов износа. Выяснить ситуацию посредством опроса потребителей и изучения работы продукта в настоящих условиях. Сократить потери путем нахождения того, какие функциональные возможности действительно нужны потребителю и за что он готов заплатить [21].

1.7.4 Время ожидания

Причиной таких потерь являются простой оборудования, машин, сотрудников в ожидании следующей либо предыдущей операции, поступления информации либо материалов. Порождена подобная ситуация может быть вытекающими факторами: выход оборудования из строя, проблемы с поставками полуфабрикатов, сырья, ожидания приказов руководителей, отсутствие необходимой документации, проблемы в работе программного обеспечения [21].

1.7.5 Скрытые потери от перепроизводства

Данный вид потерь наиболее опасен на производстве, потому что провоцирует и другие виды потерь. Однако, на практике большинство компаний считает ситуацию нормальной, когда выпускают больше продукции, чем необходимо заказчику. Такие потери возникают по следующим причинам: работа с массовой продукцией, планирование полной загрузки своей рабочей силы и оборудования, производство невостребованной продукции, спрос потребителей меньше объема выпуска, дублирование работы [21].

1.7.6 Лишние запасы

Потери, скрывающиеся в излишних запасах скрывают в себе множество неприятных проблем качества, таких как дефекты и переделка, проблемы в планировании рабочей силы и производства, большее время на выполнение заказа, проблемы с поставщиками, длительное хранение материалов сказывается на его качестве. Содержать излишние запасы, замораживающие капитал и требующих плату банковских процентов, очень дорого. Необходимо найти излишние непроизводственные мощности, лишние запасы материалов, незавершенного производства или готовой продукции с оборотом меньше чем 10 раз в год. Применив методику «точно вовремя», канбан, кайдзен, сократить данные потери [21].

1.7.7 Дефекты и их устранение

Дефекты или необходимость переделки возникают, когда отсутствует система постоянных улучшений кайдзен и система нулевой ошибки Poke-Yoke. Каждый раз, допуская ошибку при работе с продуктом и передав его на следующий этап процесса или, что хуже, заказчику, переделка становиться неотъемлемой частью процесса. Это ведет к потере денежных средств, поэтому необходимо выявить незавершенные или бракованные продукты, затем путем усовершенствования системы визуального контроля и разработки более полных процедур внедрить систему нулевой ошибки там, где скрывается источник ошибок.

1.7.8 Потери творческого потенциала

Позднее, Джеффри Лайкер указал в книге «Дао Toyota» восьмой вид потерь – потери творческого потенциала, который сложнее всех поддается оценке, но является ключевым при построении непрерывного процесса совершенствования. Если не применяются таланты, знания и способности сотрудников – это тоже потери. Часто причинами этого являются: нехватка времени и средств на реализацию идей, необоснованная воля начальства, напряженная обстановка в трудовом коллективе. В такой обстановке работник только исполняет свои формальные обязанности и спешит домой, что мешает непосредственно ему самореализоваться в той или иной области, ведь все люди склонны к творчеству. К тому же, кто как не работник, имеющий непосредственное отношение к созданию ценности, может ежедневно наблюдать одну и ту же картину, замечать недостатки и предлагать пути улучшения. Следовательно, одна из главных задач, которую необходимо решать при внедрении бережливого производства заключается во всеобщем вовлечении персонала в деятельность по непрерывному улучшению – кайдзен с целью наиболее полного осуществления творческих идей и потенциала каждого работника [21].

2 Техническая часть

2.1 Регламенты бережливого производства

Регламент управления программой проектов внедрения технологий береж­ливого производства в ОАО «РЖД» от 02 апреля 2013 года разработан в соответствии с концепцией применения технологий бережливого производства в ОАО «РЖД» и программой поэтапного внедрения бережливого производства в ОАО «РЖД». Настоящий регламент определяет организационную структуру управления и порядок управления выполнением программы поэтапного внедрения бережливого производства в ОАО «РЖД». Регламент обязателен для выполнения всеми участниками программы [11].

Целью программы проектов является развитие производственной системы ОАО «РЖД» и повышение ее эффективности за счет внедрения технологий бережливого производства, направленных на выявление и устранение либо сокращение потерь в перевозочном процессе, в про­цессах ремонта и эксплуатации инфраструктуры, подвижного состава, в процессах материально-технического обеспечения и в других процессах, а также мотивация персонала к постоянному улучшению своей деятельности.

Задачами проекта являются [11]:

• Создание организационной, нормативной и методической базы для реализации преобразований в производственной системе ОАО "РЖД", в том числе преобразований, связанных с применением технологий бережливого производства:

1. разработка корпоративных требований к бережливой производственной системе ОАО "РЖД";

2. разработка практических руководств по применению инструментов бережливого производства по отраслевым направлениям;

3. формирование рабочих групп на уровне корпоративного центра, функциональных филиалов, региональных (территориальных) филиалов, железнодорожных узлов, структурных предприятий, расположенных в границах железных дорог (определённых распоряжением ОАО «РЖД» от 18.02.2013 № 429р и отдельными приказами руководителей функциональных филиалов, региональных (территориальных) филиалов, железнодорожных узлов, структурных предприятий);

4. обучение работников компании основам применения технологий бережливого производства.

• Внедрение технологий бережливого производства в ОАО "РЖД".

• Формирование базы типовых решений по внедрению технологий бережливого производства в ОАО "РЖД" на основе результатов, полученных в ходе реализации проекта.

2.2. Развитие бережливого производства в ОАО «РЖД»

В ОАО «РЖД» бережливое производство является одним из важных направлений и из года в год набирает обороты. В Компании бережливое производство развивается с 2010 года. В основу был заложен комплексный подход: сформирована и реализуется Программа проектов «Бережливое производство в ОАО «РЖД». Расширяется полигон внедрения технологий бережливого производства: 6 лет назад в ОАО «РЖД» начинали с 47 предприятий, а в 2016 году Программой было охвачено уже 1995 структурных подразделений. [8].

Оптимизация процесса обслуживание заградительного светофора ЗЧ по станции Вяземская в 2016 году

2.3 Проект бережливого производства в Вяземской дистанции СЦБ

Для реализации проектов бережливого производства в Вяземской дистанции СЦБ, в соответствии со стандартом по качеству ОАО «РЖД» СТК 1.05.002. «Применение технологий бережливого производства при организации производственных и технологических процессов ремонта и эксплуатации технических средств» была создана рабочая группа по внедрению технологий бережливого производства в дистанции в 2016 году.

При предложении внедрения технологии бережливого производства в цехе РТУ СЦБ Вяземской дистанции СЦБ – 2016 году ставились следующие цели и задачи:

• уменьшение потерь времени на поиск запасных частей в цехе по ремонту приборов за счет внедрения системы 6S;

• упорядочивание запасных частей на складе за счет внедрения системы 6S;

• исключение дополнительных затрат, связанных с доставкой приборов;

• исключение вероятности повреждения или нарушения регулировок готового к выдаче прибора при неоднократной погрузке-выгрузке и транспортировке и связанные с этим потери на повторную регулировку;

• сокращение времени на оборот прибора по его замене.

Внедрение данного проекта позволило устранить негабаритность заградительного светофора ЗЧ к проводам ДПР, вследствие чего утсранена опасность поражения электротоком, и отпала необходимость привлечения работников смежных служб для проведения работ на данном светофоре.

В результате внедрения данного проекта, получен технологический эффект: работы по замене ламп данного светофора будут производиться без отключения линии ДПР, без получения наряд-допуска,без представителей дистанции Электроснабжения.

Рисунок 2.1 – Заградительный светофор ЗЧ к проводам ДПР

Оптимизация процесса строительства временных блок-постов. «Установка входных светофоров блок-поста на опоры контактной сети», на участках: перегоны Бойцово – Розенгартовка, Красная Речка – Корфовская, Корфовская- Кругликово, Кругликово – Верино в 2016 году.

Внедрение данного проекта позволило рационально использовать трудовой потенциал, сократить трудозатраты, сократить стоимость применяемого оборудования, сократить количество «окон» для строительства блок - постов, сократить использование мотовозов и использование автотранспорта.

В результате внедрения данного проекта, получен технологический эффект: Установка входных светофоров на опоры контактной сети.

Характеристики

Список файлов ВКР