akt[f никонова перебиваю (1192926), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

Главным механизмом защиты от брака в этой системе является выявление и устранение ошибок ещё до того, как они приведут к дефектам. Эффективность этого механизма достигается за счет применения различных видов контроля, который гарантирует соблюдение всех условий, необходимых для выпуска доброкачественной продукции.

В настоящее время быть может создание такого процесса, когда дефекты выявляются и корректируются на начальной стадии, благодаря инструментам и механизмам с обратной связью. В данной схеме исключается персонал, так как человек может ошибаться, а машина будет действовать по заданной программе [20].

1.5.5 Система постоянных улучшений «Кайдзен»

«Кайдзен» (КАЙ − разбирать, ДЗЕН – делать хорошо, КАЙДЗЕН – разобрать, чтобы сделать лучше) – японская философия или практика, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов и управления, а также всех аспектов жизни [19].

Основной целью кайдзен является постоянное улучшение, постоянный процесс совершенствования. Добиваются этого при помощи реализации таких целей:

• увеличение производительности;

• усовершенствование качества продукта;

• увеличение готовности производственных средств;

• улучшение логистики;

• сокращение пустых трат;

• сокращение запасов;

• объединение команды;

• постоянный рост квалификации сотрудников на всех уровнях;

• корпоративный стиль управления;

• мотивация участников;

• повышение ответственности сотрудников;

• сглаживание иерархии.

Главный фокус внимания система кайдзен устремляет на «качество» персонала, потому что собственно от персонала зависит качество производимой продукции и услуг. Эта система завлекает в процесс улучшения каждого работника – от руководителя самого верхнего звена, до рядового сотрудника. Каждый сотрудник организации предлагает небольшие улучшения на регулярной основе. Предложения делаются не эпизодически в течении месяца или года, а регулярно. В большинстве своём они не носят глобального характера, а являются небольшими улучшениями. И в этом заключается суть системы кайдзен – большое количество малых, незначительных совершенствований приводит к существенному улучшению качества [19].

При появлении какой-нибудь проблемы или неполадки нужно задать вопрос «Почему это произошло?» пять раз. Результаты могут быть удивительными. Например, если сломалась какая-либо деталь и из-за этого встал станок, очевидным ответом на вопрос «Почему остановился станок?» будет «Из-за неисправности детали», а решением по устранению – ремонт или смена детали. Но второй и третий ответы на тот же вопрос вполне могут выявить некачественную партию деталей, закупленную из-за их низкой цены, и в итоге повергнуть к пересмотру принципов работы отдела снабжения [20].

Пять шагов предполагает соблюдение пяти правил:

• упорядочить незавершенное производство, лишнее оборудование и ненужные инструменты, изделия с браком, бумаги и документы;

• содержать вещи в порядке (вовремя чинить оборудование, замещать испорченные инструменты, хранить их на одном и том же месте и т.п.);

• соблюдать чистоту рабочего места;

• самому быть аккуратным и чистоплотным;

• соблюдать правила работы и технику безопасности на производстве.

Приоритет в системе кайдзен отводится качеству. Для его достижения не должно быть никаких компромиссов, даже если соблюдение принципа качества ведет к, например, неосуществимости экономии на расходах на производство [20].

1.5.6 Канбан

«Канбан» («Кан» значит видимый, визуальный, и «бан» значит карточка или доска) – самый популярный вид системы организации постоянного потока производства без создания запасов. Это так именуемая система “точно в срок”, в итоге работы которой продукты производства поставляются незначительными партиями прямо к необходимым пунктам процесса производства, не попадая на склад. При этом готовая продукция сразу перенаправляется потребителям [4].

Карточки канбан применяются на заводах повсюду для того, чтобы не загромождать рабочие места и склады заблаговременно созданными запчастями.

Например, представьте, что вы устанавливаете двери. У вас около рабочего места находится пачка из 10 дверей. Вы их устанавливаете одну за другой на новые машины и, когда в пачке остается 5 дверей, то вы знаете, что пора заказать новые двери. Вы берете карточку канбан, пишете на ней заказ на 10 дверей и отдаете ее тому, кто делает двери. Вы знаете, что он их сделает как раз к тому времени, как у вас закончатся оставшиеся 5 дверей. И именно так и происходит – когда вы ставите последнюю дверь, приходит пачка из 10 новых дверей. И так всегда – вы заказываете новые двери только тогда, когда они вам нужны. А теперь представьте, что такая система функционирует на всём заводе. Нигде нет складов, где запчасти лежат неделями и месяцами. Все действуют только по запросу и изготовляют именно столько запчастей, сколько запрошено. Если вдруг заказов стало больше или меньше – система сама легко подстраивается под изменения [4].

Рассмотрение мирового опыта использования системы канбан показал, что данная система даёт вероятность уменьшить производственные запасы на 50%, товарные запасы – на 8% при высоком учащении оборачиваемости оборотных средств и повышении качества готовой продукции [19].

1.5.7 Картирование потока создания ценности

Карта потока создания ценности — это схема, отражающая каждый этап хода потоков материалов и информации, нужных для того, чтобы исполнить заказ потребителя [4].

В дистанции картирование применяется для отображения материальных и информационных потоков, нужных для предоставления продукта или услуги конечному потребителю. Карта потока создания ценности дает вероятность сразу показать проблемные места потока и на основе его анализа обнаружить все непроизводительные затраты и процессы, разработать план совершенствований. Для правильного картирования потока, требуется: определить время такта (Время такта Т – это время изготовления одной единицы продукции по требованию заказчика. Время такта является главной производственной характеристикой, на основании которой строится весь производственный поток и работа каждого) [4].

Определение времени такта базируется на следующих исходных данных:

• суточный темп выпуска продукции (зависит от потребности заказчика);

• спрос на продукцию (требование заказчика) определяет время такта, а время такта определяет скорость производственного потока.

На каждом участке фиксируется [10]:

• время цикла операций, добавляющих ценность; время операций, не добавляющих ценность (время контрольных операций, время переналадки оборудования, время ожидания материалов и комплектующих, время ожидания информации, время транспортировки изделий и т.д.);

• количество продукции в незавершенном производстве;

• количество запасов на входе и выходе потока;

• количество операторов, выполняющих операцию.

Для проведения финансового анализа расходов на создание продукции все показатели лучше оценить в денежном обороте.

Работа по созданию карты проводиться лишь на тех участках, где реализовывается процесс. Ведущей целью составления карты потока создания ценности, является наглядное представление всех потерь, которые имеют место в данных процессах [10].

В производстве выделяют следующие виды потоков:

• информационный поток, который сообщает каждому процессу, что производить или что делать дальше;

• материальный поток, который описывает перемещение материалов внутри производства.

На карте необходимо представить оба потока, так как в бережливом производстве информационный поток является таким же важным, как и материальный. Следует организовать информационный поток так, чтобы каждый процесс выполнял только то, что нужно следующему процессу, и тогда, когда ему это нужно. Построение карты помогает видеть и сконцентрироваться на безупречном или улучшенном состоянии производственных процессов.

Проведение картирования потоков и построение карт потоков позволяет [8]:

• выявить проблемные области, связанные с потерями;

• выявить некорректно выстроенные информационные процессы, процессы планирования и организации деятельность компании, не добавляющие ценность;

• провести полноценный анализ процессов, выработать подходы и мероприятия по переходу к новому состоянию, определить направления для Kайдзен-улучшений;

• увидеть связь между информационным и материальным потоками.

1.5.8 Точно вовремя (just-in-time, JIT)

Точно вовремя (just-in-time, JIT) – это концепция управления производством которая направлена на снижение количества запасов. В соответствии с этой концепцией нужные комплектующие и материалы поступают в необходимом количестве в нужное место и в нужное время.

Самый главные элементы системы «точно вовремя»: поток, вытягивание, стандартная работа (и стандартный уровень незавершенного производства) и время такта. В первую очередь JIT используется к регулярно повторяющимся процессам. Это производственные процессы, в которых изделия или компоненты производятся массово (крупносерийно). Действенное применение JIT возможно при синхронизации на производстве потоков процессов и потоков материалов. [10].

Для этого нужно, создать хронометраж всех технологических операций. Выявить наибольшую производительность по каждой операции, наименьшее время выполнения каждой операции и время переналадки оборудования при переходе с одной операции на другую. Внести обязательные улучшения в технологические процессы. Определить наилучшие технологические цепочки с учетом загрузки станков и времени на переналадки оборудования. Сделать приспособления для сокращения времени на переналадку оборудования. Отработать все технологические операции и действия по переналадки оборудования, и довести их до автоматизма. В технологических картах, которые сопровождают каждый заказ, и в которых расписана вся технологическая цепочка с указанием необходимых технологических параметров, указать время, необходимое на выполнение каждой операции. Контролировать строгое соблюдение технологии и время на выполнение каждой операции. Сделать условия для постоянного совершенствования технологий. Определить минимальные объемы запасов сырья и полуфабрикатов перед каждым участком или оборудованием, и создать буферные запасы на случай сбоев на предыдущих участках. Обязать проводить регулярное техническое обслуживание всего парка оборудования и коммуникаций.

Для концепции «точно вовремя» от планового отдела требуется, образовать механизм краткосрочного планирования с жесткой привязкой по времени и оперативным реагированием на всякие возможные изменения и внештатные ситуации. Заложить в основу планирования планирование от потребностей по принципу вытягивания, то есть строить план обратно ходу логистической цепочки – от последующего участка к предыдущему. Это особенно важно для несбалансированного производства. Ужесточить контроль над строгим выполнением плана производства и его оперативной корректировкой. Задача любого снабжения, независимо от способов управления, – обеспечить наличия сырья, расходных материалов, комплектующих на складе в нужном количестве к определенному времени на оптимальных для предприятия условиях всегда.

Системы JIТ предотвращают простои и скопление материалов между операциями. Реализовать принцип «точно вовремя» позволяет тянущая система снабжения канбан [7].

1.6 Вытягивающее и выталкивающее производство

Вытягивающее производство – схема организации производства, при которой объёмы продукции и сроки ее изготовления на каждом производственном этапе определяются исключительно потребностями последующих этапов, в конечном итоге – потребностями заказчика. Отпуск материалов в производство со складов выполняется по требованию потребителя, к моменту использования материала в производственных операциях. Результаты по пополнению запасов материалов на складах принимаются на самих складах, а не центральной службой или заводом. Наряду со схемой «точно вовремя» вытягивающая производственная схема – часть концепции бережливого производства. Только один процесс задает ритм всей производственной цепочке, причем этот ритм рассчитывается, исходя из текущего потребительского спроса. Вытягивающее производство позволяет снизить потребности в сырье, производственных затратах и в объёмах складских запасов.

В выталкивающем производстве иная ситуация. Предыдущий процесс изготовляет столько продукции, сколько может, и вся она передается на следующий этап обрабатывания, вне зависимости от того, есть в ней потребность или нет. Это устоявшиеся концепция массового производства. При таком подходе станки и работники сгруппированы по подобию. При массовом производстве существует механический отдел, отдел снабжения, производственный отдел и другие отдел, подотделы, цеха. С точки зрения философии бережливого производства при такой организации работы компания вырабатывает огромные резервы незавершенного производства. В первую очередь его производит самое быстродействующее оборудование. Этим результатом является перепроизводство – основной вид потерь, которое ведет скоплению запасов. [19].

1.7 Потери и их классификация

Отправная точка бережливого производства - ценность для потребителя. С точки зрения конечного потребителя, продукт (услуга) приобретает действительную ценность только в то время, когда происходит непосредственная обработка, изготовление.

Поэтому, основой бережливого производства является процесс устранения потерь, которые по-японски называются «му́да». Му́да – это японское слово, которое означает потери, отходы, то есть любую деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности.

Характеристики

Список файлов ВКР