Содержание

Введение 8

1 Эксплуатационная часть 11

1.1 Инновации в ОАО «РЖД» 11

1.2 Управление качеством в ОАО «РЖД» 11

1.3 Внедрение современных концепций в ОАО «РЖД» 14

1.4 История бережливого производства 16

1.5 Инструменты бережливого производства 18

1.5.1 Система 6S 18

1.5.2 Визуальный менеджмент 22

1.5.3 Всеобщий уход за оборудованием (Total Productive Maintenance – ТРМ) 22

1.5.4 Poka-Yoke – «Защита от ошибок» 24

1.5.5 Система постоянных улучшений «Кайдзен» 25

1.5.6 Канбан 27

1.5.7 Картирование потока создания ценности 28

1.5.8 Точно вовремя (just-in-time, JIT) 30

1.6 Вытягивающее и выталкивающее производство 32

1.7 Потери и их классификация 33

1.7.1 Потери, связанные с ненужными перемещениями 34

1.7.2 Необоснованная транспортировка материалов 35

1.7.3 Излишняя обработка изделия 35

1.7.4 Время ожидания 36

1.7.5 Скрытые потери от перепроизводства 36

1.7.6 Лишние запасы 36

1.7.7 Дефекты и их устранение 37

1.7.8 Потери творческого потенциала 37

2 Техническая часть 39

2.1 Регламенты бережливого производства 39

2.2. Развитие бережливого производства в ОАО «РЖД» 40

2.3 Проект бережливого производства в Вяземской дистанции СЦБ 41

2.4 Анализ потерь при выполнении технологического процесса в дистанции СЦБ 47

2.4.1 Диаграмма Парето 47

2.4.2 Диаграмма Исикавы 50

2.5 Картирование потока создания ценности 51

2.5.1 Оптимизация процесса документооборота на предприятии 51

2.5.2 Карта потока создания ценности при покраске устройств СЦБ на сигнальной точке АБ на перегоне 53

2.5.3 Карта потока процесса получения приборов с линии, проверки в РТУ СЦБ и отправки на замену. 54

2.5.4 Карта потока создания ценности при поиске отказа на посту ЭЦ 55

2.6 Внедрение системы организации рабочего места 6S 56

2.6.1 Общие положения 56

2.6.2 Сортировка 58

2.6.3 Рациональное расположение 60

2.6.4 Уборка 62

2.6.5 Стандартизация 63

2.6.6 Поддержание дисциплины 65

2.6.7 Выработка привычки делать все правильно 66

2.7.3 Система штрихкодирования в Вяземской дистанции СЦБ 67

3 Экономическая часть 73

3.1 Экономическая характеристика проекта и преимущества нововведений 73

3.2 Обоснование затрат, связанных с разработкой и реализацией проекта 75

3.3 Обоснование экономического эффекта и эффективности проекта 78

4 Охрана труда и техники безопасности 83

4.1 Общие сведения об освещении и его характеристики 83

4.2 Естественное освещение 85

4.3 Искусственное освещение 87

4.4 Нормирование освещения 89

4.5 Расчет площади световых проемов при боковом освещении помещения механика СЦБ на посту ЭЦ станции 91

Заключение 95

Список использованных источников 96

Введение

Бережливое производство (Lean production, Lean manufacturing) – представляет собой подход к управлению организацией, направленный на повышение качества работы за счет сокращения потерь. Этот подход распространяется на все аспекты деятельности – от проектирования и производства, до сбыта продукции [1].

Бeрежливое производство есть философия управления, которая изменила стратегию тысяч компаний. Внедрение инструментов бережливого производства позволяет предприятиям повысить производительность во всех аспектах деятельности, кроме того объединяет сотрудников под единым знаменем, а это и является истинным активом любой компании.

Философия бережливого производства говорит о создании ценности во всех аспектах производства путем минимизации расточительства во всех его проявлениях. Истоки берут свое начало в восточной философии. Инструменты бережливого производства «Кайдзен», «Lean» устремлены на сокращение потерь и повышение эффективности производства. Эта философия управления определяет семь существенных причин, по которым понижается эффективность бизнес-процессов: потери из-за дефицита товара, задержки, проблемы инвентаризации, проблемы с оснащением, перепроизводство, транспортные проблемы и чрезмерная обработка. В фокусе внимания этой философии – непрерывное совершенствование в процессе создания качественного продукта, максимальное применение материальных и человеческих ресурсов с опорой на принцип утилитаризма. Принципы Lean на данный момент применяются в каждой промышленной сфере, начиная с информационных технологий и заканчивая созданием продуктов мирового класса. Основным преимуществом данной философии является снижение неэффективности во всех его формах, без ущерба для качества конечного продукта.

Философия управления через максимальное использование пространства, времени, материалов и людских ресурсов оценивает каждую часть инвестиций, в них вложенную. Это приводит к полному использованию всех ресурсов, сокращению отходов с максимальным выходом.

Бережливое производство подразумевает создание эффективной рабочей силы, которая знает, что нужно, чтобы создать ценный продукт.

Во времена экономического спада бережливое производство является инструментом, который может омолодить предприятие и поднять эффективность управления, позволяя им конкурировать на высоком уровне.

Основные проблемы железнодорожной отрасли, обострившиеся в ходе глобального финансово-экономического кризиса и его последствий, выделяются следующие: рост межвидовой конкуренции в грузовых и пассажирских перевозках (за счет автомобильного, авиационного транспорта); государственное регулирование тарифов на железнодорожные перевозки; сокращение инвестиционных ресурсов.

Все эти проблемы были очевидны для компании и в относительно благополучные докризисные годы, в частности, повышение конкурентоспособности услуг и повышение внутренней эффективности компании [3].

Бережливое производство и реализация его концепций на предприятии использует целый ряд методов и инструментов. Наиболее известны среди них эффективная организация рабочих мест по системе 5S, Канбан, визуализация, всеобщая эксплуатационная система (TPM), быстрая переналадка оборудования (SMED), Poka-Yoke – «Защита от ошибок», «вытягивающее» потоковое производство, реализация принципа «точно вовремя» и формирование карт потоков создания ценности продукта [4].

Без использования системы бережливого производства ни одна компания не может успешно соперничать с конкурентами (а тем более – лидировать в своей сфере).

Применение lean production на предприятии позволяет гарантировать соблюдение сроков контрактов при неизменно высоком качестве выпускаемой продукции и ощутимом сокращении рабочих затрат.

Главными задачами концепции бережливого производства являются:

• снижение затрат (включая трудовые);

• снижение сроков выпуска продукции;

• сокращение складов и производственных площадей;

• гарантированные поставки заказа клиенту;

• достижение максимально возможного качества при заданной стоимости (либо удержание минимальной стоимости при заданном уровне качества).

Таким образом, бережливое производство на предприятии противоборствует со всеми аспектами скрытых потерь (излишки перепроизводства, лишние операции, простой, потери на транспортировки и т.д), учитывая при этом безопасность и удобство работы для персонала [5].

В дипломном проекте исследуются внедренные методы бережливого производства в Вяземской дистанции сигнализации, централизации и блокировки.

1 Эксплуатационная часть

1.1 Инновации в ОАО «РЖД»

В соответствии с задачами, которые определены Стратегией развития железнодорожного транспорта в Российской Федерации до 2030 года, осуществляется инновационное развитие ОАО «РЖД».

Цель инновационного развития ОАО «РЖД» заключается в эффективном развитии конкурентоспособности на мировом рынке транспорта с учетом реализации ответственности национального перевозчика и владельца железнодорожной инфраструктуры на основе принципа достижения эффективных результатов при неизменном росте качества предоставляемых услуг и высоком уровне инноваций, безопасности перевозок и социальной ответственности бизнеса.

Правление ОАО «РЖД» 31 марта 2016 года рассмотрело и одобрило «Комплексную программу инновационного развития холдинга на 2016-2020 годы». Разработан был документ в соответствии с поручением Правительства РФ в развитие ранее действовавшей программы инновационного развития ОАО «РЖД» на 2010-2015 годы.

Центром инновационного развития для обеспечения системности в стандартизации инновационной деятельности Холдинга ОАО «РЖД» будет подготовлена структура необходимых к разработке стандартов [6].

1.2 Управление качеством в ОАО «РЖД»

Необходимость повышения эффективности бизнеса и обострение конкуренции в сфере предоставления услуг железнодорожного транспорта сформировали предпосылки для разработки и внедрения системы управления качеством в ОАО «РЖД».

Внедрение системы управления качеством позволит достигнуть следующих целей [2]:

• повысить качество услуг для обеспечения эффективной конкуренции и освоения новых, ранее недоступных компании рынков;

• понизить непроизводительные затраты и повысить рентабельность работы на основе введения процессного подхода и развития экономических рычагов управления внутренними процессами компании;

• предельно полно удовлетворить ожидания и требования потребителей по качеству, безопасности, доступности и ассортименту предоставляемых компанией услуг;

• организовать источники инвестиций для разработки и внедрения новых, востребованных рынком транспортных услуг.

Корпоративная система управления качеством в ОАО «РЖД» в настоящее время находится в стадии проектирования.

Внедрение системы управления качеством во все производственные и управленческие процессы компании будет реализовываться последовательно и содержит в себе несколько стадий, результатом каждой из которых будет переход на новый уровень качества.

Процессный подход является главным принципом образовываемой системы управления качеством в ОАО «РЖД». В ОАО «РЖД» создается система управления производственными взаимоотношениями, не пропускающая передачи некачественной продукции от поставщиков к потребителям, в том числе, внутри ОАО «РЖД». В существующей области управления реализация процессного подхода обеспечивает обоснованность и исполнимость принимаемых решений [2].

Создание эффективной системы управления качеством в компании потребует максимальной вовлеченности всех работников в процесс создания и функционирования системы, а также увеличения доли работников, имеющих лидерские качества, способных работать наиболее динамично, созидательно, умеющих создавать и формировать работу команд для осуществления конкретных проектов. Развитие системы лидерства станет одним из направлений долгосрочного развития персонала компании и уже на первоначальной стадии обеспечит интерес и участие в построении новой системы работы как высшего руководства, так и менеджмента компании на всех уровнях управления.

Сотрудник ОАО «РЖД» в мере своих служебных обязанностей должен иметь потенциалы, рычаги и стимулы для роста эффективности труда и создания качественной продукции и услуг. Для этого в ОАО «РЖД» будет сформирована система мотивации персонала, в которой будут ясно установлены критерии оценки качества исполненных работ, ответственность и формы поощрения за достижение необходимого уровня качества.

Переход к целевому состоянию системы управления качеством будет обеспечиваться путем последовательного введения и применения в деятельности ОАО «РЖД» основных принципов управления качеством, отвечающих требованиям международных стандартов в сферы качества, с учетом специфики деятельности ОАО «РЖД» [2].

К основным принципам управления качеством относится и бережливое производство.

В ОАО «РЖД» устанавливается система эластичной настройки внутренних процессов под нужды клиентов с целью оптимизации управления всеми видами ресурсов ОАО «РЖД» и понижения непроизводительных затрат.

Управление качеством в ОАО «РЖД» будет базироваться на лучшем интернациональном опыте с учетом специфики железнодорожного транспорта и стратегических приоритетов компании в сферы обеспечения качества работ и услуг.

Концепция ориентирована на предельную экономию ресурсов в процессе производства, в первую очередь, временных. Базовым принципом данной концепции является выявление и ликвидация процессов, которые не приносят добавленной ценности или понижают ее (например, процессы, приводящие к избытку запасов, процессы ожидания, процессы лишней транспортировки, процессы излишней обработки, процессы, создающие дефекты, и т.д.).

Инструментарий концепции бережливого производства целесообразно использовать для определения и исключения непроизводительных затрат ресурсов при оптимизации внутренних процессов ОАО «РЖД» [2].

1.3 Внедрение современных концепций в ОАО «РЖД»

Международная организация по стандартизации ISO (International Organization for Standardization) основана в 1946 году и занимается подготовкой технических стандартов практически по всем направленностям бизнеса, областям промышленности и технологиям. Цель организации – «поддержка развития стандартизации в мировом масштабе для облегчения интернационального товарообмена и взаимопомощи, а также для расширения сотрудничества в интеллектуальной, научной, технической и экономической деятельности». В структуре ISO действует много технических комитетов по различным кругам деятельности и областям промышленности. Технический комитет ISO ТС 176 «Менеджмент качества и обеспечение качества» разрабатывает стандарты в сфере обеспечения и менеджмента качества, получившие название «Стандарты ISO серии 9000».

В стандартах ISO серии 9000 объяснены восемь принципов системы менеджмента качества, которые целиком сочетаются с базовыми тезисами Кайдзен, а, следовательно, и бережливого производства. Тем не менее запросы, верно написанные руководителями в виде документированных процедур, отнюдь не гарантируют их тщательного осуществления и правильной интерпретации. В числе восьми принципов есть и процессный подход. Декларируется, что «желаемый результат достигается более эффективно, если деятельностью и связанными с ней ресурсами распоряжаться как процессами». Под процессами надо понимать любой вид деятельности или набор видов деятельности, в которых применяются ресурсы с тем, чтобы перестроить входы в выходы. Для эффективного функционирования, организации должны обнаруживать многочисленные взаимосвязанные и взаимодействующие процессы и управлять ими. Часто выход одного процесса прямо создает вход для следующего процесса. Регулярная идентификация и менеджмент задействованных в союзе процессов и, особенно, их взаимосвязей могут считаться процессным подходом» [4].

В ОАО «РЖД» на опытных полигонах железных дорог с целью реализации направлений Функциональной стратегии управления качеством, утвержденной распоряжением ОАО «РЖД» от 15 января 2007 г. № 46р, а также в целях выполнения п.8.20 протокола № 50 итогового (за 2009 год) расширенного заседания Правления ОАО «РЖД» от 23-24 декабря 2009 года в первом квартале 2010 года стартовала работа по уменьшению эксплуатационных затрат путем внедрения принципов бережливого производства с последующим тиражированием опыта на всю сеть. Были ратифицированы и приняты к действию основные документы, обусловливающие реализацию проекта по внедрению бережливого производства: Концепция применения технологий бережливого производства в ОАО «РЖД», Программа поэтапного внедрения бережливого производства в ОАО «РЖД», Регламент управления Программой поэтапного внедрения бережливого производства в ОАО «РЖД», показатели эффективности внедрения бережливого производства на пилотных подразделениях. В проекте участвовало 47 пилотных линейных предприятий сети железных дорог, в том числе 5 локомотиворемонтных депо, 4 региональных дирекций МТО,5 предприятий по ремонту и обслуживанию МВПС, 23 предприятия инфраструктурного комплекса. В осуществлении проекта участвуют руководители и специалисты различных уровней управления компании [4].

1.4 История бережливого производства

Термин “Lean production” (“тощее” производство), который в будущем перевели как “Бережливое производство”, был введён в научный оборот Джоном Крафчиком в книге “Машина, которая изменила мир”, которая вышла в 1990 году. Тем не менее истоки зарождения философии бережливого производства восходят к началу двадцатого века.