Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. - Стратегический менеджмент, страница 10

Возможности и угрозы не только влияют на положение компании, но и указывают на необходимость стратегических изменений. Чтобы соответство­вать положению компании, стра­тегия должна: 1) быть нацелена на использование перспектив, соответствующих возможностям компании, и 2) обеспечивать защиту от внешних угроз. Таким об­разом, SWOT-анализ — это нечто большее, чем упражнение по заполнению четырех табличек. Важной частью SWOT-анализа яв­ляется оценка сильных и слабых сторон компании, ее возможно­стей и угроз ей, а также выводы о положении компании и необхо­димости стратегических изменений.

П

Принцип стратегического управле­ния Разработчики стратегии нацеле­ны на обеспечение наилучших воз­можностей для роста компании и создание защиты от угрозы ее конку­рентной позиции и будущей деятель­ности.

осле составления таблицы SWOT нелишним будет ответить на следующие вопросы о стратегии компании: • Имеет ли компания какие-нибудь сильные стороны или главные достоинства, на которых могла бы основываться стратегия?

• Делают ли слабые стороны компании ее уязвимой в конку­рентной борьбе и/или лишают ли они компанию возможно­сти использовать определенные перспективы отрасли? Какие слабые стороны должна сгладить стратегия?

• Какие возможности отрасли может использовать компания со своими ресурсами и опытом, чтобы реально рассчитывать на удачу? Какие возможности отрасли являются наилучшими с точки зрения фирмы? (Помните, что возможности, кото­рые невозможно реализовать,— это иллюзия).

• Каких угроз больше всего должно опасаться руководство и к каким стратегическим изменениям оно должно прибегнуть, чтобы обеспечить надежную защиту?

Если руководство компании не знает ее сильных и слабых сто­рон, не представляет себе внешних возможностей и не подозревает об угрозах, оно не в состоянии разработать стратегию, соответствую­щую положению фирмы. Поэтому SWOT-анализ является необходи­мым компонентом стратегической оценки этого положения.

Вопрос 3

Конкурентоспособны ли цены и издержки компании?

Менеджеры компании часто бывают ошеломлены, когда конку­рент снижает цену до "невероятно низкого" уровня или когда на рынок выходит новая компания с очень низкими ценами. Тем не менее конкурент может и не проводить "демпинговую политику", покупая себе долю рынка или предпринимая отча­янные попытки обеспечить продажи: просто его издержки могут быть достаточно низкими.

О

Определение того, насколько конку­рентоспособны издержки фирмы по сравнению с издержками ее непо­средственных конкурентов, является необходимой и важнейшей составной частью анализа состояния компании.

дним из наиболее красно­речивых показателей стратегиче­ского положения компании яв­ляется конкурентоспособность ее цен и издержек по отноше­нию к конкурентам. Сравнение издержек особенно важно для сферы производства товаров широкого потребления, где все продавцы предлагают покупателям одинаковые потребительские ценности и ценовая конкуренция играет важнейшую роль, а на рынке лидируют компании с низкими издержками. Но даже в тех отраслях, где товары дифференцированы, а неценовая кон­куренция играет такую же роль, как и ценовая, компании выну­ждены держать издержки на уровне издержек своих конкурентов и, увеличивая издержки и повышая цены, создавать товары, имеющие для покупателей дополнительную ценность. Конку­ренты обычно поставляют свои товары конечным потребителям, неся при этом разные расходы (имея разные издержки). Разли­чия в издержках у конкурентов могут быть вызваны:

• Различием в ценах на сырье, комплектующие, энергию и другие товары, купленные у поставщиков.

• Различиями в технологии и возрастом оборудования. (Дело в том, что конкуренты обычно обновляют оборудование в раз­ное время, а значит их предприятия имеют разную техноло­гическую производительность и разные постоянные издерж­ки. Обычно старое оборудование обладает меньшей произво­дительностью, но если на его монтаж было потрачено мало средств или оно дешевое, то вполне может конкурировать по издержкам с современным оборудованием.)

• Различиями в производственных издержках, что в свою оче­редь может быть связано с экономией на масштабе произ­водства, зависящей от предприятия, эффектом кривой обу­чения и опыта, различным уровнем оплаты труда, разными уровнями производительности, разными расходами на адми­нистративный аппарат, разными уровнями налогообложения и тому подобными факторами.

• Различиями в уровне зависимости конкурентов от инфляции и от изменения обменных курсов иностранных валют (что случается в глобальных отраслях, где предприятия конкурен­тов находятся в разных странах).

• Различиями в затратах на маркетинг, продажу и продвиже­ние товара, а также в расходах на рекламу.

• Различиями в издержках на транспортировку прибывающего и отправляемого товара.

• Различиями в издержках на сбытовую сеть (издержки и надбавки дистрибьюторов, оптовых и розничных продавцов, связанных с доставкой товара от производителя конечному потребителю). Для того чтобы компания была конкурентоспособной, ее из­держки должны примерно соответствовать издержкам конкурен­тов. В то время как определенная разница в издержках оправдана, если товары конкурентов существенно дифференцированы, рыночная позиция фирм с высокими издержками уязвима тем больше, чем значительнее ее издержки превышают издержки непосредственных конкурентов.

Стратегический анализ издержек и цепочка ценностей

Принцип конкурентных рынков.

Чем больше издержки фирмы пре­вышают соответствующие издержки непосредственных конкурентов, тем уязвимее становится ее позиция на рынке.

Поскольку существует множе­ство вариантов определения из­держек, компания должна знать, как соотносится ее цена с це­нами конкурентов. Здесь ис­пользуется стратегический ана­лиз издержек. Стратегический анализ издержек концентрирует внимание на сопоставлении издержек фирмы и ее конкурентов.

К

Основное понятие. Стратегический анализ издержек включает в себя сравнение издержек фирмы с ее основными конкурентами по всей цепочке, начиная от покупки сырья и вплоть для цен, уплаченных за товар конечными потребителями.

онцепция цепочки ценностей. Важнейшим инструментом стратегического анализа издержек является цепочка ценностей, определяющая деятельность, функции и процессы по разработ­ке, производству, маркетингу,доставке и поддержке продукта или услуги. Цепочка, создаю­щая стоимость видов деятель­ности, начинается с обеспече­ния сырьем и продолжается в процессе производства частей и компонентов, сборки и выпуска продукции, оптовой и роз­ничной продажи продукта или услуги конечным потребителям.

Основная деятельность

1. Материально-техническое обеспечение — виды деятель­ности, издержки и активы, связанные с приобретением топлива, энергии, сырья, компонентов, товаров от про­давцов; приемка, хранение и сортировка продукции по­ставщиков; контроль; управление материально-техничес­кими запасами.

2. Изготовление — виды деятельности, издержки и активы, направленные на превращение потока сырья в конечный продукт (производство, сборка, упаковка, обеспечение функционирования оборудования, установка, сертифика­ция качества товара, защита окружающей среды)

3. Доставка товара до потребителя — виды деятельности, издержки" и активы, связанные с физической доставкой товара до покупателя (складирование конечного продук­та, обработка заказа, составление расписания, отгрузка, транспортировка).

4. Продажи и маркетинг — виды деятельности, издержки и активы, имеющие отношение к усилиям по продаже, рек­ламе и продвижению товаров на рынок, маркетинговым исследованиям и планированию, поддержке дилеров и ди­стрибьюторов.

5. Обслуживание (сервис) — виды деятельности, издержки и активы, предназначенные для обеспечения помощи по­купателями в установке, доставке запасных частей, об­служивании и ремонте, для технического содействия, информирования покупателей и рассмотрения жалоб.

Вспомогательная деятельность

1. Развитие исследований и разработок продукции, техно­логий и систем — виды деятельности, издержки и акти­вы, имеющие отношение к процессу исследования и раз­вития продукта, сам процесс, улучшение процесса проек­тирования, разработка необходимого оборудования, раз­витие матобеспечения, системы телекоммуникаций, ком­пьютерные разработки, новые возможности баз данных, развитие компьютерной системы поддержки.

2. Управление людскими ресурсами — виды деятельности, издержки и активы, имеющие отношение к найму работ­ников, подготовке, развитию и социальному обеспечению персонала, отношения между работниками, повышение профессионализма (мастерства).

3. Общее управление — виды деятельности, издержки и акти­вы, имеющие отношение к общему руководству, бухгалте­рии и финансам, юридическим вопросам, безопасности и охране конфиденциальности, информационной системе управления, и другие функции высшего руководства.

Цепочка ценностей компании отражает набор связанных между собой направлений деятельности и функций, выполняе­мых внутри фирмы (рис. 4.1). Эта цепь включает в себя границы прибыли, так как надбавка к затратам фирмы по созданию стоимости обычно включается в итоговую цену (или полные издержки), уплачиваемую покупателями — получение стоимости, превышающей затраты на ее создание, является основной целью бизнеса.

Р

Основное понятие. Цепочка ценно­стей компании позволяет определить основные виды деятельности, соз­дающие стоимость для потребителя, и вспомогательные виды деятельно­сти; цепочка ценностей является "средством для стратегической оценки связи между видами деятельности, осуществляемыми внутри фирмы и за ее пределами, что важно для разра­ботки стратегии, а также для опреде­ления того, как можно развить сущест­вующие преимущества (мастерство).

Цепочка ценностей является также инструментом для понимания струк­туры издержек фирмы и того, как издержки возрастают и снижаются в зависимости от вида деятельности и внутри самих видов деятельности.

аскладывая операции, производимые компанией, на страте­гически связанные действия и направления деятельности, можно лучше понять структуру затрат фирмы и определить их основные элементы. Каждый вид дея­тельности в этой цепочке свя­зан с затратами и связывает в свою очередь активы. Соотно­ся производственные издержки компании и активы с каждым отдельным видом деятельности в цепочке, можно оценить за­траты по ним. Издержки фир­мы при выполнении каждого действия могут быть увеличены или сокращены под влиянием двух типов факторов: структур­ных (экономия на масштабах производства, эффект кривой опыта, технологические требования, интенсивность капиталовложений, широта товарного ассортимента) и исполнительных (насколько открыта рабочая сила для постоян­ного усовершенствования, позиции персонала и организационные возможности фирмы по обеспечению качества продукта и произ­водственного процесса, период цикла по выводу нового продукта на рынок, использование существующих мощностей, достаточно ли эффективно налажены дела внутри самой фирмы, а также на­сколько эффективно работает компания с поставщиками и/или клиентами с целью снижения своих издержек).

Понимание цепочки ценно­стей компании требует понима­ния следующих моментов:

• Пытается ли она добиться конкурентных преимуществ путем: 1) снижения издер­жек (в этом случае усилия руководства компании по снижению издержек по всех це­почке ценностей должны быть особенно очевидны) или 2) дифференциации (в этом случае менеджеры могут намеренно тратить больше усилий с целью развития необходимых для дифференциации направлений деятельности).

• Формирование издержек в каждом звене цепи и то, как за­траты на выполнение одного вида деятельности влияют на издержки в остальных звеньях.

• Предоставляет ли связь между видами производственной деятельности в цепочке ценностей фирмы возможность для снижения цен (например, японские производители видео­техники оказались в состоянии снизить цены с 1300 долл. в 1977 г. до менее чем 300 долл. в 1984, переместив основное внимание с более раннего звена в цепи ценностей, разработ­ки продукта на более позднее звено — производство и решив радикально уменьшить количество частей).

Тем не менее стратегический анализ издержек и оценка кон­курентоспособности компании (с точки зрения издержек) пре­дусматривают не только сопоставление затрат на включенные в цепочку ценностей конкурентов виды деятельности. Конкури­рующие компании часто различаются по степени своей верти­кальной интеграции. Сопоставление цепочек ценностей частич­но интегрированных и полностью интегрированных конкурен­тов требует уточнения различий в масштабах осуществляемой деятельности. Более того, неконкурентоспособные цены могут формироваться за счет деятельности, выполняемой поставщика­ми или системой продвижения готового товара к конечному потребителю. Поставщики или дистрибьюторы могут иметь чрезмерно высокий уровень издержек или размер прибыли, под­вергающий риску конкурентоспособность компании, даже если внутри самой фирмы затраты на ее хозяйственную деятельность достаточно конкурентоспособны.

К

Конкурентоспособность компа­нии с точки зрения издержек зависит не только от внутри­фирменных издержек (собствен­ной цепочки ценностей фирмы), но и от издержек в цепи ценно­стей поставщиков и дистрибью­торов.

примеру, определяя конкурентоспособность издержек фирмы Michelin, поставляющей автомобильные покрышки, по сравнению с фирмами Goodyear и Bridgestone, необходимо учи­тывать не только, насколько низки или высоки производствен­ные издержки компании Michelin по сравнению с ее конкурен­тами. Если покупатель должен заплатить 400 долл. за комплект покрышек компании Michelin и только 350 долл. за аналогич­ный товар фирм Goodyear и Bridgestone, то разница в 50 долл. может складываться не только из более высоких производствен­ных издержек (отражая, возможно, дополнительные усилия компании Michelin на создание покрышек улучшенного качества с более высокими характеристиками), но также и из

1) разницы в стоимости сырья и компонентов (т. е. разницы в ценах, по которым производители автопо­крышек закупают продукцию у сво­их поставщиков, а также