Лекция 3 М-т 6309 (нов) (Лекционный курс по менеджменту), страница 2

- специальный при оценке продукции (при сбыте, в цехах, в гарантиях, в оплате).

Риск можно подразделить на калькулируемый и не калькулируемый, страхуемый и нет.

Для влияния на все виды риска у менеджера имеются определенные инструменты (рисунок 4.2).

Рисунок 4.2 – Инструментарий влияния менеджера на риск

Эластичность заключается в многофункциональности средств производства и персонала.

Системы обеспечения – охрана труда, пожарная безопасность, безопасность от провала, растрат; надежность продукции.

Сокращение систем – дублирование ненадежных элементов.

Указатели ошибок – тревожная сигнализация перед отказом.

Быстрое отключение – при критической ситуации.

Ограничение риска – в виде выбора правовой формы, рассредоточения складов, производств, патентная защита; незначительной наличности в кассе и т.д.

Перекладывание риска – на третьих лиц (поставщиков, кредиторов, наемных работников, покупателей и государство).

Обеспечение риска – договор о страховании.

5. Распределение полномочий на принятие решений

На предприятии возможны два направления распределения полномочий:

1) делегирование полномочий – передача прав и ответственности за ряд ключевых решений на нижние уровни управления организацией. Цель делегирования — облегчение процессов принятия решений и инициатив на нижних уровнях управления, оперативность руководства, высокая адаптивность организации к новым условиям

2) централизация решения – концентрация власт­ных полномочий на верхнем уровне руководства организацией. Цель централизации – улучшение координации, предотвращение ошибок на нижних уровнях управления.

Обычно делегируются следующие виды полномочий:

- решать частичные, узкоспециальные проблемы, в которых исполнители разбираются заведомо лучше руководителя и прекрасно это понимают;

- осуществлять подготовительную работу (обобщение материала, формулировку первичных выводов, написание различных проектов), носящую в большинстве случаев рутинный характер, но тем не менее позволяющую продемонстрировать свои способности;

- присутствовать на мероприятиях информационного характера, выступать с сообщениями, делиться опытом.

Причем черновую и малоинтересную работу рекомендуется чередовать с увлекательной, побуждающей работников совершенствовать свои знания, навыки, соревноваться друг с другом, добиваться первенства. Игнорирование этого обстоятельства подрывает саму идею делегирования.

В то же время не делегируется решение проблем, связанных с выработкой политики и стратегии; особо важных и срочных; предполагающих действия в условиях критических ситуаций или повышенного риска; общее руководство; рассмотрение конфиденциальных вопросов; поощрение и наказание сотрудников (только выработка для этого нормативов).

Процесс делегирования полномочий обычно тщательно планируется отдельно по каждой задаче. При необходимости разрабатываются графики работы и контроля и создаются инструкции, определяющие границы ответственности.

Подчиненные заблаговременно знакомятся с этими документами и могут вносить в них предложения и поправки.

Условиями эффективного делегирования полномочий являются:

- обладание исполнителями достаточным опытом, знаниями, пониманием проблемы;

- заинтересованность, добровольное принятие людьми на себя обязанностей и ответственности;

- благоприятный морально-психологический климат в коллективе, взаимопонимание и доверие между руководителями и подчиненными;

- делегирование преимущественно новых обязанностей, с которыми сотрудникам прежде сталкиваться не приходилось;

- равномерное распределение заданий, оптимизация их объема, четкое разграничение участков работы;

- недопустимость излишнего вмешательства со стороны администрации, поощрение самостоятельности и инициативы.

Наиболее типично следующее распределение решений (для западных фирм).

Высокая централизация:

- решения по инвестициям,

- финансовые решения,

- персональные назначения в высшем руководстве.

Ограниченная централизация:

- решения по НИОКР.

Ограниченное делегирование:

- решения по инвестициям в пределах бюджета,

- решение о персонале.

Высокое делегирование:

- текущие производственные вопросы,

- решения о сбыте продукции.

Делегирование и централизация принятия решения может иметь разные последствия для деятельности организации (таблица 4.2).

Таблица 4.2 – Последствия централизации и делегирования для предприятия