Организационные структуры проектов (Лекции по дисциплине - Организация и планирование производства)

5

Организационные структуры проектов

Новая организационная форма, созданная для того, чтобы фирма не прерывала свою обычную ежедневную работу в то время, как успешно реализуются новые проекты, называется проектной организацией. Проектная организация – это способ эффективного (в каком-то смысле оптимального) распределения людей и материальных ресурсов между работами, ведущимися в рамках проектов, чтобы выполнить определенный проект или достичь определенной цели. Для привязки данного проекта к организационной структуре фирмы можно использовать три формы организационных структур проекта: обособленный, функциональный или матричный проект.

Обособленный проект

Основной характеристикой обособленного проекта («чистой программной » или «чистой проектной » структуры) является то, что над конкретным проектом постоянно работает самостоятельная группа специалистов (рис.2.12). На руководителя программы или проекта (в принятой на Западе терминологии «проект-менеджер ») возлагается полная ответственность за качество и ход работ по выполнению проекта, он наделяется правами единоначального руководства ответственными исполнителями, которые переходят в его непосредственное подчинение. Команда проекта – специфическая организационная структура, возглавляемая руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта с целью эффективного достижения его целей.

Рис.2.12. Обособленный проект

В такой форме организации работ особенно заинтересованы фирмы, ориентированные на экспансию рынка за счет освоения новых видов продукции, характер и уровень качества которых определяется темпами развития научно-технического прогресса в отрасли. Форма обособленного проекта работает лучше всего, когда:

1. Определены конкретная цель и срок завершения работ;

2. Работа представляет собой нечто уникальное или новое;

3. Работа содержит сложные взаимосвязанные задания, требующие определенных навыков и умений;

4. Проект хоть и временный, но очень важный.

«Чистое проектное» управление почти неприменимо в отраслях с устойчивым массовым производством (автомобильная, металлургическая отрасль и т.п.).

Преимущества

• Менеджер проекта получает все полномочия, связанные с его реализацией.

• Члены команды отчитываются перед одним руководителем. Им не приходится беспокоиться о проявлении преданности и верности функциональному менеджеру.

• Процедура обмена мнения значительно упрощается и сокращается, в результате чего решения принимаются намного быстрее.

Очень большое значение приобретают такие понятия, как командная гордость, мотивация и преданность делу.

Недостатки

• Дублирование ресурсов. Оборудование и персонал не используются в других проектах.

• Игнорируются организационные цели и политика предприятия, поскольку члены групп часто как психологически, так и физически перемещаются из одного подразделения в другое.

• Вследствие ослабления связи функциональных подразделений организация запаздывает с освоением новых технологий.

• Поскольку члены группы не имеют «родной» функциональной зоны, их беспокоит, что они будут делать после завершения проекта, что нередко приводит к затягиванию сроков его выполнения.

Функциональный проект

Работа над ним ведется в существующих функциональных подразделениях организации (рис.2.13).

Рис.2.13. Функциональный проект

Преимущества

• Члены проектной команды могут одновременно работать над несколькими проектами

• Технический опыт сохраняется в пределах конкретной функциональной зоны, даже если участник проекта покидает группу или увольняется из организации.

• Функциональная зона остается «родной» для участников проектной команды даже после реализации проекта. Функциональные специалисты могут продвигаться вверх по службе.

• Вследствие насыщенности команды высокопрофессиональными специалистами из нескольких функциональных зон повышается эффективность решения различных технических проблем, связанных с проектом.

Недостатки

• Недостаточно внимания уделяется аспектам проекта, не связанным непосредственно с конкретной функциональной зоной.

• Мотивация командной работы часто очень слаба.

• Потребности клиента носят вторичный характер, и реакция на них замедлена.

Матричный проект

Когда проектная организация принимает боле постоянную форму, она обычно называется организацией с матричной структурой управления проектами. Такую структуру можно использовать, когда фирма вынуждена постоянно реагировать на внешние давления. Бывает, что матричная структура позволяет фирме быстрее ориентироваться в меняющейся обстановке при поддержании постоянной работы и компетентности в функциональной области.

Классическая матричная организационная форма характеризуется тем, что в ней объединяются качества структур как обособленного, так и функционального проектов (рис.2.14). В ней наряду с постоянными функциональными подразделениями существуют временные проектные команды, создаваемые для решения конкретных проблем из специалистов функциональных служб. Менеджер проекта принимает решения относительно того, какие задания и когда должны выполняться, а функциональные менеджеры решают, какие именно люди будут заниматься этой работой и какие технологические приемы следует применять. Члены проектных команд административно остаются включенными в свои функциональные отделы, и менеджер проекта не имеет над ними линейной власти, однако они подчиняются ему во всех вопросах, связанных с выполнением конкретных работ по проекту.

В зависимости от уровня организации проектной системы управления матричная структура может быть сильной, сбалансированной, слабой.

Рис.2.14. Матричный проект

Преимущества

• Усиливается взаимосвязь между различными функциональными подразделениями.

• Менеджер проекта несет ответственность за его успешную реализацию.

• Дублирование ресурсов сводится к минимуму.

• Функциональная зона остается «родной» для членов проектной команды даже после завершения проекта. Поэтому они меньше обеспокоены своей судьбой после его окончания, чем при такой организационной структуре, как обособленный проект.

• Деятельность по реализации проекта согласуется с политикой основной организации, что усиливает поддержку проекта.

Недостатки

• В ситуации наличия двух руководителей зачастую мнение функционального менеджера выслушивается прежде мнения менеджера проекта, кроме всего прочего, трудно сказать, кто из них важнее для продвижения по службе конкретного человека.

• Проект обречен на неудачу, если менеджер проекта лишен таланта успешно вести переговоры.

• Определенная опасность таится в том, что менеджеры проекта стремятся иметь запас ресурсов для своих проектов в ущерб другим программам компании.

Следует обратить внимание, что независимо от выбранного типа организационной структуры проекта непосредственный контакт с заказчиком осуществляется через менеджера проекта. При этом взаимодействие и скорость реакции на запросы потребителя резко повышаются, если за успех проекта отвечает один человек.