103824 (Управление предприятием в условиях кризиса), страница 3

Распространенными видами структуры управления организации являются линейно-функциональная, линейно-функционально-штабная и линейно-дивизиональная. Указанные виды структуры управления характерны для различных производственно-хозяйственных и торговых организаций. Более редко применяются проектная структура управления (для научно-исследовательских организаций), программно-условная и матричная структуры управления, как правило, охватывающие только часть организации.

В основу линейно-функциональной, линейно-функционально-штабной и линейно-дивизиональной структур положены линейная вертикаль управления между уровнями и специализация звеньев, отделов, служб и отдельных управленческих работников по функциям.

Линейно-функциональная структура. Подразделения в рамках структуры этого типа специализируются на выполнении основных функций управления (производство, исследования и разработки, снабжение, сбыт, бухучет, экономика и финансы, кадровая политика). Эта структура лежит в основе высокоцентрализованной системы управления предприятием.

Основными достоинствами такой структуры являются незначительное дублирование функций и высокий уровень специализации. При этом недостатками выступают сложность решения «сквозных» задач, трудность движения информации между подразделениями как по горизонтали, так и по вертикали и нечеткая ответственность за хозяйственные результаты деятельности организации.

В экономически развитых странах линейно-функциональные структуры свойственны лишь мелким и небольшой части средних фирм.

Линейно-дивизиональная структура. При этой структуре управления все подразделения организации специализированы по продуктам, видам деятельности или конкретным рынкам и на них возлагается вся ответственность за разработку, развитие, производство и сбыт конкретных товаров. Решения по полностью автономным в хозяйственном отношении отделениям – дивизионам, имеющим узкоотраслевую или продуктовую специализацию, принимаются на межфункциональной основе. Реализация решений осуществляется по дивизионам, а внутри них – по линейно-функциональным службам.

Достоинством этой структуры управления является полнота ответственности за результаты деятельности. Недостатки структуры связаны с дублированием функций, высокой автономностью и конкурентностью дивизионов.

Организация структуры управления по дивизиональному типу обычно дополняется приданием дивизионам статуса центра финансовой ответственности и предоставлением полной хозяйственной самостоятельности в текущих вопросах. За высшим руководством остаются вопросы стратегии развития предприятия, разработки инвестиционного бюджета, эмиссий и дивидендной политики и др.

В 1980-х годах около 96% американских успешных компаний имели дивизиональные структуры управления.

Программно-целевая структура. Программно-целевой подход представляет собой функциональный и продуктовый принципы. Для решения конкретных задач формируются программы или проекты. В распоряжение руководителей проектов выделяются мощности и фонды, а также специалисты функциональных служб.

Достоинства этого типа структур обусловлены их гибкостью и мобильностью в сочетании с персональной ответственностью. Программно-целевые структуры могут выступать переходными формами, позволяющими повысить эффективность управления без ломки традиционной системы, организованной по функциональному принципу.

Матричная структура. При такой структуре управления производственные единицы находятся под контролем как функциональных, так и продуктовых служб. Очевидные достоинства этого типа структур в виде улучшения информационного обеспечения и использования опыта специалистов сочетаются с недостатками в виде нарушения иерархии управления и двойственности полномочий и подчинения, возможности роста конфликтности.

В практической деятельности в основном используются 2–4-уровневые структуры, где число уровней и звеньев управления на каждом из них зависит от масштаба производства организации, разнохарактерности ассортимента продукции, территориальной рассредоточенности производственных, подсобных и вспомогательных подразделений, наличия дочерних и зависимых предприятий, особенностей работы на рынке, квалификационного состава управленческих кадров и других факторов.

За конечный результат в целом на каждом уровне управления отвечает руководитель, задача которого состоит в координации работы всех подчиняющихся ему функциональных и производственно-вспомогательных подразделений в достижении конечных результатов.

Достоинства и недостатки организационных структур управления оцениваются тем, насколько конкретный вид структуры эффективно реагирует на изменения во внешней среде и внутри организации, обеспечивает сплоченность управленческого персонала и межфункциональную координацию в достижении намеченных организацией целей, насколько финансовое состояние подразделений зависит от результатов их функционирования, насколько подразделения могут оперативно и самостоятельно решать текущие хозяйственные задачи, а высшее руководство может принимать эффективные стратегические решения.

При оценке эффективности действующей структуры управления в условиях появления признаков кризисного состояния организации следует обращать внимание на следующие факторы, способные влиять на ее построение:

– размер и степень разнообразия деятельности организации;

– территориальное размещение подразделений организации;

– динамизм внешней среды, рынка сбыта продукции;

– стратегию, реализуемую организацией;

–эффективность принимаемых и реализуемых решений на разных уровнях управления;

– объем дублирования функций управления;

– несоответствие обязанностей объему прав и полномочий;

– трудности в прохождении потоков информации;

– противоречивость принимаемых и реализуемых решений;

– практику делегирования полномочий и ответственности.

Основной целью организации, находящейся в кризисной экономической ситуации, является ее платежеспособность.

В кризисный период изменения в структурах управления должны быть направлены, прежде всего, на создание условий для выживания организации за счет рационального использования ресурсов, снижения затрат и более четкой работы управленческого аппарата. В этот период могут быть предусмотрены следующие изменения в структуре:

– сокращение числа уровней управления, переход к более централизованной системе выполнения функций управления;

– установление, из-за каких функций и нерешаемых задач организация попала в кризисную ситуацию;

– сокращение числа заместителей руководителей и смена отдельных руководящих кадров;

– сокращение управленческого персонала в соответствии с уменьшением объема реализации продукции;

– делегирование большего объема полномочий и ответственности производствам, выпускающим рентабельную продукцию;

– усиление работы, связанной с организацией и контролем за финансовыми потоками предприятия;

– сокращение дублирования функций и перераспределение функций управления в аппарате управления;

– объединение некоторых служб в более крупные подразделения;

– сокращение производственных служб на нижнем уровне управления (в связи с сокращением объема выпуска продукции);

– создание временной целевой группы из работников аппарата по разработке программы финансового оздоровления организации.

При переходе от восстановления платежеспособности организации к созданию финансового равновесия и устойчивости в длительной перспективе необходимо вновь провести изменения в системе управления организацией, в структуре управления. С изменением стратегии организации на втором этапе восстановления нормального функционирования организации должна измениться и организационная структура управления, являющаяся одним из важных средств обеспечения реализации данной стратегии. Возможные преобразования могут строиться по следующим направлениям:

– определяются задачи и функции, которые имеют критическое значение для осуществления стратегии на данном этапе продвижения организации к долгосрочной финансовой устойчивости;

– формируются подразделения аппарата и структурных единиц организации, в основе которых лежат стратегические задачи и функции;

– определяется степень самостоятельности подразделений аппарата и структурных единиц в подготовке и принятии решений и уровни иерархии, на которых происходит принятие и реализация решений;

– по мере увеличения объема реализации продукции и объема выпуска продукции, расширения ассортимента товаров может происходить образование новых подразделений и служб, что будет означать переход к более сложной структуре управления;

– с увеличением численности управленческого персонала устанавливается более узкая специализация служб по отдельным наиболее важным функциям;

– по мере увеличения объемов и разнообразия выпускаемой продукции в организации создаются относительно самостоятельные подразделения, специализирующиеся на определенных видах продукции, рынках и регионах с подчинением и внешнему руководству. Одновременно сокращается уровень централизации выполнения отдельных функций (производственных, снабженческих, организации труда и др.) с передачей их на нижний уровень управления;

– происходит сосредоточение на высшем уровне руководств функций по разработке стратегии, финансового контроля, политики управления персоналом и др.;

– создаются или усиливаются службы маркетинга на высшем уровне управления и при необходимости в относительно самостоятельных подразделениях и отделениях;

– создаются службы (группы) стратегического развития;

– для усиления координации и связи между службами, уменьшения дублирования управленческих работ, подготовки более качественных решений и ответственности за них используются матричный классификатор функциональных обязанностей;

– создается постоянная или временная финансовая структура (центр доходов и центр затрат);

– подбираются профессиональные и квалифицированные менеджеры;

– масштабы управляемости приводятся к рациональным значениям, и обеспечивается обоснованность подчинения отделов и служб аппарата функциональным директорам (заместителям генерального директора), гарантирующим целостность процесса управления.

4. Моделирование распределения управленческих работ в структуре аппарата управления организации

В целях рационального распределения функциональных обязанностей в аппарате управления организации и создания условий повышения эффективности управленческого труда рекомендуется использовать модель матричного классификатора, которая широко и успешно применяется за рубежом в средних и крупных компаниях.

Модель матричного классификатора представляет собой таблицу, в которой по вертикали приведены сгруппированные управленческие работы по функциям, а по горизонтали – должностные лица (руководитель и его заместители), наименования отделов и служб аппарата и структурных подразделений организации. На пересечении столбцов и строк показываются с помощью условных обозначений виды участия должностных лиц, отделов и служб и структурных подразделений в выполнении управленческих работ по функциям.

Для обозначения характера трудового участия должностных лиц и подразделений при осуществлении своих функциональных обязанностей применяются следующие условные обозначения:

Р – принятие решения (утверждение, подписание документа, устное распоряжение);

П – подготовка решения (комплексная разработка решения, составление документа, мероприятия разрабатываются самостоятельно и с привлечением других лиц);

У – участие в подготовке решения (решение частных вопросов, подготовка информации, консультирование);

С – согласование решения (согласование документа);

И – реализация решения;

К – контроль за исполнением решения (мероприятия, плана, документа);

О – обмен информацией, информирование руководства;

А – персональная ответственность.

При разработке матричного классификатора следует руководствоваться следующими положениями:

– выполнение управленческих работ должно предусматривать четкую определенность и по возможности автономность сферы деятельности и компетенции каждого отдела (службы) и должностного лица;

– характер распределения управленческих работ и виды трудового участия отделов (служб) в их выполнении должны предусматривать комплексность и законченность решения стоящих перед ними задач; подразделения аппарата должны нести персональную ответственность за комплексное выполнение возложенных на них функциональных обязанностей при участии в данных обязанностях других подразделений;

– распределение управленческих работ должно отвечать требованиям ограничения дублирования работ, создания условий концентрации однородных работ в одном подразделении и повышения качества принимаемых решений;

– распределение управленческих работ производится с учетом наличия и возможности сбора в подразделении достаточной и необходимой информации для подготовки и принятия управленческих решений;

– при формировании содержания работ в отделах (службах) необходимо проводить их специализацию, выявлять рациональное соотношение централизации и децентрализации в подготовке управленческих решений, объемов полномочий и ответственности;

– классификатор функциональных обязанностей утверждается руководством организации и доводится до исполнителя.

Утвержденный классификатор функциональных обязанностей подразделений аппарата управления является обязательным документом, регламентирующим и координирующим работу должностных лиц, отделов и служб в структуре управления, особенно при процедурах финансового оздоровления и внешнего управления (табл. 6).

При изменении условий производства и функционирования организации в классификатор и в структуру управления организации вносятся соответствующие изменения и дополнения.

Как показывает зарубежная практика применения классификаторов функциональных обязанностей в компаниях, их использование способствует уменьшению объема дублирования работ на 5–10%, ускорению составления документов на 10–20%, повышению качества принимаемых решений.

Таблица 6

Фрагмент матричного классификатора функциональных обязанностей служб аппарата управления организации

Список использованных источников

1. Шибеко А.Э. Антикризисное управление: Курс лекций/ Шибеко А.Э. Мн. 2005. – 188с.

2. Мартемьянов, В.С. Хозяйственное право. Т. 1 / В.С. Мартемьянов – М., 1994.

3. Антикризисное управление: Учебное пособие / Под ред. Г.К. Таль.- М.: ИНФРА-М, 2004.- 928 с

4. Кован С.Е. Теория антикризисного управления предприятием / С.Е. Кован, Л.П. Мокрова, А. Н Ряховская М.: 2009 – 160 с.

5. Фомин Я.А. "Диагностика кризисного состояния предприятия". – М.: "ЮНИТИ", 2003г. – 349 с.