103824 (Управление предприятием в условиях кризиса), страница 2
Описание файла
Документ из архива "Управление предприятием в условиях кризиса", который расположен в категории "". Всё это находится в предмете "менеджмент" из , которые можно найти в файловом архиве . Не смотря на прямую связь этого архива с , его также можно найти и в других разделах. Архив можно найти в разделе "рефераты, доклады и презентации", в предмете "менеджмент" в общих файлах.
Онлайн просмотр документа "103824"
Текст 2 страницы из документа "103824"
– разработка принципов, определение приоритетов и целей;
– планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, создание резерва, перемещения;
– создание и поддержание системы движения кадровой информации;
– создание эффективной системы мотивации и стимулирования труда;
– реализация программы развития, профориентации и адаптации сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации кадров;
– анализ соответствия кадровой политики стратегии развития предприятия.
Различают пассивный, реактивный, превентивный и активный типы кадровой политики.
При пассивном типе у руководства предприятия отсутствует выраженная программа действий в отношении персонала, в условиях кризиса работа сводится, в лучшем случае, к ликвидации негативных последствий. Кадровая служба не имеет прогноза и не располагает средствами оценки персонала. В отношении финансового оздоровления кадровый вопрос, по сути, не рассматривается.
Реактивный тип предполагает осуществление руководством предприятия контроля за развитием ситуации. Кадровые службы владеют средствами диагностики персонала. С целью финансового оздоровления, кадровые вопросы выделяются и рассматриваются отдельно.
При превентивном типе руководство имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, но не имеет средств для управления ею. Кадровая служба располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозированием кадровой ситуации на среднесрочный период. Для финансового оздоровления имеются краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах.
При активном типе руководство предприятия располагает обоснованным прогнозом развития ситуации. Кадровая служба располагает средствами диагностики персонала, прогнозирования ситуации в среднесрочном и долгосрочном периоде. В плане финансового оздоровления имеется краткосрочный, среднесрочный, долгосрочный прогнозы потребности в кадрах, программа кадровой работы с вариантами ее реализации.
Кадровая политика зависит от внешних и внутренних факторов. К внешним факторам относятся: особенности законодательного регулирования трудовых отношений, ситуация на рынке труда, профессиональные и общественные объединения.
К внутренним факторам относятся: цели предприятия, стиль управления, условия труда, качественные характеристики трудового коллектива.
3. Управление персоналом кризисного предприятия для достижения поставленных целей
Мобилизация коллектива кризисного предприятия включает следующие этапы:
– агитация, в ходе которой работникам показывается зависимость их личных судеб от выживания фирмы, формируется имидж надежного руководителя, устанавливаются каналы взаимодействия между руководителем, коллективом и работниками;
– профессиональный рост (создаются условия для повышения работниками своей квалификации, обеспечивается высокое стремление работников к самосовершенствованию, формируется новая цель предприятия и определяется ее взаимосвязь с развитием в будущем);
– интеграция (создаются новые модели поведения, закрепляющие новые отношения, выбираются проекты, в которых реализуются перспективные идеи, позволяющие объединить усилия всех работников кризисного предприятия).
В работе с персоналом кризисного предприятия существует два подхода по повышению конкурентоспособности:
– ликвидация имеющихся недостатков в организации путем реорганизации, связанной с устранением подразделений и работников, которые не вписываются в стратегию вывода предприятия из кризисной ситуации;
– поиск уникальных черт предприятия, которые создают положительный образ у потребителей.
Реорганизация, связанная с сокращением персонала, может быть эффективной и неэффективной.
Неэффективная реорганизация может привести к следующим негативным результатам (табл. 5).
Таблица 5
Последствия неэффективной кадровой политики на кризисном предприятии
Мероприятия | Результат |
Выполнение программ добровольного увольнения персонала, в том числе уход на пенсию по возрасту | Риск потери квалифицированных кадров, из-за чего у предприятия могут быть значительные трудности |
Сокращение или временное освобождение от работы некоторой доли работников во всех структурных подразделениях | Неравномерное распределение рабочей силы в структурных подразделениях предприятия |
Сокращение программ финансирования обучения и повышения квалификации работников предприятия | Неподготовленность работников к работе на новых рабочих местах в условиях ограниченности ресурсов |
Чрезмерно резкое и значительное сокращение персонала | Нарушение ритмичного технологического процесса, необходимость возвращения уволенных на рабочие места или найм других работников, что может создать конфликтные ситуации |
Расстановка на место уволенных оставшихся работников | Кратковременный успех до тех пор, пока у оставшихся работников будет побудительный стимул к труду |
Введение жесткой регламентации труда и строгой отчетности взамен широкого вовлечения персонала в разработку и реализацию мер по выводу предприятия из кризиса | Отчуждение коллектива от руководителя и, как результат, снижение стимулов к высокопроизводительному труду |
Поэтапное отправление работников в неоплачиваемый отпуск | Ухудшение в коллективе морально-психологического климата и отношения к труду |
Внедрение системы стимулирования, которая не учитывает перспективы роста карьеры работников на предприятии | Негативное отношение к предприятию отдельных групп работников, порождение стремления к сиюминутному успеху |
К положительному эффекту при реорганизации кризисного предприятия, как правило, приводят следующие мероприятия.
– сокращение уровней в структуре управления с сохранением рабочих мест при одновременном укреплении резерва для высшего звена управления предприятием;
– сокращение структуры управления с учетом взаимозависимости ее элементов и разработка мер по стабилизации новой структуры;
– периодическая переоценка кадровой политики с целью наибольшего соответствия сложившейся ситуации;
– выявление, поддержание и обучение работников, проявивших лидерские качества и склонность к управленческой деятельности;
– реализация образовательных программ, поддержание профессионального роста работников, особенно в приоритетных для предприятия областях;
– заблаговременная подготовка перспективных кандидатов на ключевые должности с учетом их умения выполнять свои функции в условиях кризиса;
– децентрализация структуры управления с делегированием необходимых полномочий ключевым фигурам в аппарате управления на стратегическом и оперативном уровне;
– создание команд единомышленников на уровне руководства и структурных подразделениях;
– отслеживание и сохранение кадрового потенциала.
Повышение уровня конкурентоспособности предприятия во многом зависит от его интеллектуального потенциала. Способности, составляющие ядро кадрового потенциала, имеют следующие свойства:
– важность для краткосрочного выживания в краткосрочной и долгосрочной перспективе;
– недоступность для конкурентов из-за трудности их заимствования;
– сочетание знаний и умений персонала, а не их воплощение в продукции и функциональных обязанностях;
– соединение в концентрированном виде научно-технического, производственного, организационно-управленческого и кадрового потенциалов;
– принадлежность организационной системе предприятия в целом, а не отдельным работникам;
– долговременная основа для принятия стратегических решений;
– поддерживаются и воспринимаются предприятием в течение определенного временного периода;
– обеспечивают доминирующее положение на рынке.
Во взаимоотношениях с коллективом зачастую приходится преодолевать сопротивление со стороны персонала. Основным методом здесь является принудительный, который предусматривает использование силы для преодоления сопротивления. Принудительный метод в социальном плане нежелателен, но в условиях дефицита времени он дает преимущества. Однако, когда причина сопротивления работников ясна, открытого проявления силы не требуется. При применении силового метода встречаются следующие трудности:
– отсутствие, как правило, до начала перемен основы, которая обеспечила бы осуществление силового метода, и как следствие, высокий риск неудачи;
– трудность прогнозирования силы сопротивления персонала и устранения причин, порождающих это;
– преждевременность вызова перемен в конечном итоге замедляет сроки выхода предприятия из кризиса;
– игнорирование силовых указаний по внедрению изменений;
– преобладание силовых методов в ущерб другим.
Для уменьшения трудностей целесообразно провести анализ настроений работников и выявить хотя бы потенциальный источник сопротивления или поддержки.
Если сопротивление или благоприятные возможности можно предвидеть, и нет особой срочности в реализации мер, то изменения можно проводить постепенно в течение длительного периода времени. Процесс изменений в этом случае в основном должен идти не от руководства, а от сторонников руководства на разных уровнях. Конфликты разрешаются компромиссами, перемещениями руководящих кадров.
Если внешние изменения угрожают самому существованию руководства, как правило, сопротивление персонала начинает ослабевать и уступать место поддержке. В этом случае главной задачей является не борьба с сопротивлением, а предупреждение паники. Если кризис неизбежен, руководитель может принять следующие меры:
– убедить коллектив в необратимости кризиса и подготовке к нему;
– готовить себя в глазах коллектива на роль «спасателя», когда кризис наступит;
– до настоящего кризиса организовать искусственный кризис, создав образ внешнего «врага», который угрожает руководству.
Последняя мера значительно снижает сопротивление, обеспечивает поддержку принимаемым решениям и увеличивает шансы на выход из реальной кризисной ситуации. Однако, она может иметь и серьезные последствия, поскольку искусственный кризис не всегда может перерасти в реальный.
Наибольший эффект имеет управление сопротивлением персонала, когда этот процесс контролируется администрацией. Такой подход эффективен, если внешние воздействия постоянно повторяются и руководству необходимо создать постоянный управленческий потенциал для реагирования на эти воздействия. Для его реализации необходимо реализовать ряд мер:
– сформировать аналитическую группу, способную давать обоснованные прогнозы развития ситуации на предприятии и за его пределами, разрабатывать схемы преодоления возможного сопротивления, создавать атмосферу поддержки инноваций;
– координировать управленческие усилия на решение приоритетных проблем;
– отделять стратегические изменения от текущих конфликтов;
– организовать обучение персонала;
– привлекать к принятию решений экспертов;
– обеспечить для руководителей реальную возможность влиять на принятие решений по вопросам, относящимся к их компетенции.
Указанные элементы системы управления должны быть направлены на решение проблем организации. Так, управление, как функция, должно больше реализовываться через выполнение антикризисных управленческих работ, процедур финансового оздоровления деятельности организации во взаимосвязи с другими обычными управленческими работами.
Управление, как процесс, требует взаимоувязки между собою управленческих действий, направляемых на подготовку и принятие решений для реализации программы повышения финансовой устойчивости организации.
Следует отличать вертикальные связи – связи подчинения, при наличии нескольких уровней управления и горизонтальные связи – связи согласования и координации управленческих действий между службами одного уровня и работниками.
Таким образом, структура управления, ее эффективность существенно влияют на все стороны жизнеобеспечения организации.
Выбор вида структуры управления, ее построение и совершенствование – это процесс адаптации структуры управления к внешним условиям деятельности организации (требованиям рынка, государственных органов, внешней экономической среды и внутренним факторам экономического положения организации (технологии, трудовым, материальным, техническим и финансовым ресурсам, масштабу производства, доле продукции на рынке и т.д.)).