101733 (Поняття, єство і типи ділових нарад)

Зміст

Введення 3

Розділ 1. Етапи і мета підготовки керівника до ділової наради 5

1.1 Поняття, єство і типи ділових нарад 5

1.2 Підготовка наради 7

1.2.1 Формування порядку денного 8

1.2.2 Визначення складу учасників наради 10

1.2.3 Підготовка документів для проведення наради 11

1.2.4 Вибір і підготовка приміщення для наради 13

Розділ 2. Підготовка керівника в ріелтерскої компанії "Центр нерухомості" до ділової наради 15

2.1 Характеристика ріелтерскої компанії "Центр нерухомості" 15

2.2 Підготовка і планування нарад керівником ріелтерскої компанії "Центр нерухомості" 16

Розділ 3. Заходи щодо вдосконалення процесу по підготовці керівника до ділової наради в ріелтерскої компанії "Центр нерухомості" 20

Висновок 24

Введення

Окрім ділових бесід і комерційних переговорів в підприємницькій практиці широко поширені ділові наради, які є способом відкритого колективного обговорення тих або інших питань. Форми такого обговорення дуже різноманітні. Це з'їзди, конференції, симпозіуми, збори, засідання, семінари. Рішення, що приймаються на цих заходах, звичайно ефективно тих, що приймаються вузьким довкола управлінців. Суть ділової наради полягає в тому, щоб забезпечити вільну дискусію і виробити загальне рішення на основі обліку самих різних думок.

В багатьох організаціях однією з самих обговорюваних проблем є проблема підготовки і проведення нарад. Відсутність належної підготовки керівника до наради приводить до даремної витрати ресурсів і може стати причиною демотивації співробітників, що, у свою чергу, негативно позначиться на ефективності їх праці, тому ця тім'я дуже актуальна.

Недостатньо добре підготовлені і погано проведені наради, скликані з кожного приводу, завдають великої шкоди, оскільки на них затрачується дорогий час, відриваючи людей від основної роботи.

В загальному вигляді підготовка до проведення наради включає наступні дії: визначення тематики, формування порядку денний, визначення задач збору і його загальної тривалості, дати і часу початку, складу учасників, зразкового регламенту роботи.

Метою даної курсової роботи є аналіз підготовки керівника до ділової наради в ріелтерської компанії "Центр нерухомості" і розробка заходів щодо її вдосконалення.

Для досягнення даної мети були поставлені задачі:

Розглянути поняття, єство і типи ділових нарад;

Розібрати процес підготовки наради: формування повістки дня, визначення складу учасників наради, підготовки необхідних документів, вибору приміщення для наради;

Дати характеристику компанії "Центр нерухомості";

Оцінити підготовку і планування нарад керівником ріелтерскої компанії "Центр нерухомості";

Розробити заходи щодо вдосконалення процесу по підготовці керівника до ділової наради в компанії "Центр нерухомості".

Об'єктом дослідження виступає ріелтерска компанії "Центр нерухомості".

Предметом дослідження даної курсової роботи є підготовка керівника компанії "Центр нерухомості" до ділових нарад.

Розділ 1. Етапи і мета підготовки керівника до ділової наради

1.1 Поняття, єство і типи ділових нарад

Ділові зустрічі (наради) - одна з найважливіших форм управлінської діяльності. Під час наради відбувається обмін інформацією між підлеглими і керівником, ухвалюються управлінські рішення.

Як свідчить досвід, ділові наради далеко не завжди приносять належний ефект через те, що багато керівників неясно уявляють собі технологію їх організації і проведення.

Ділова нарада - спосіб залучення колективного розуму до вироблення оптимальних рішень з актуальних і найскладніших питань, що виникають на підприємстві. Процес управління в цьому відношенні зводиться до трьох основних стадій:

збір і переробка інформації;

координація діяльності всіх служб фірми і всіх співробітників;

ухвалення рішення.

Окрім свого прямого призначення, кожна раціонально організована нарада вирішує і важливу учбово-виховну задачу. На нараді співробітники вчаться працювати в колективі, комплексно підходити до рішення загальних задач, Досягати компромісів, придбавають культуру спілкування і т.п.

Для деяких співробітників перебування на діловій нараді - єдина можливість бачити і чути керівників вищих рівнів управління. Крім того, на діловій нараді керівнику надається можливість показати свій талант менеджера.

Таким чином, управлінські дії керівника доповнюються колективними засіданнями (нарадами), на яких розв'язуються повсякденні ділові питання і проблеми.

Різновидами наради є:

симпозіум - розширена нарада із спеціального наукового питання;

конференція - розширена нарада, наприклад, в середовищі вчених, політичних діячів;

конгрес, з'їзд - нарада широкого складу, як правило, регіонального, загальноросійського або міжнародного масштабу.

В рамках конкретного підприємства залежно від основної задачі виділяють наступні види нарад:

оперативне;

інструктивне;

проблемне.

В основу класифікації нарад можуть бути встановлений і інші критерії, наприклад, періодичність: планові, позапланові.

Крім того, по характеру проведення наради розділяються на наступні типи:

диктаторське - властиво авторитарному типу управління, коли нарада веде і володіє фактичним правом голосу тільки керівник, решті учасників надається лише можливість задавати питання, але ніяк не виказувати власну думку;

автократичне - грунтується на питаннях керівника до учасників і їх відповідях на них, як правило, відсутні дискусії, можливий лише діалог;

сегрегативне - доклад обговорюють лише вибрані керівником учасники, інші слухають і приймають до відома представлену інформацію;

дискусійне - вільний обмін думками і вироблення загального рішення; право ухвалювати рішення в остаточному формулюванні залишається за керівником;

вільне - на ньому не приймається чіткий порядок денний, іноді відсутній і голова, іноді закінчується ухваленням рішення, але в основному зводиться до обміну думками.

Збираючись разом, учасники наради мають нагоду виказати свою точку зору по обговорюваних темах, довести інформацію, якої вони володіють, до всіх учасників наради, обговорити спірні питання, розглянути альтернативні варіанти рішень. Адже не дарма говорять, що в суперечці народжується істина.

Але нарада є дорогим заходом. Слід пам'ятати, що якщо в організації щодня проходить годинна нарада з вісьма учасниками, це означає, що один співробітник одержує зарплату тільки за участь в нарадах. Нараду не можна розглядати як спосіб інформування співробітників, воно є оптимальним засобом оцінки і ухвалення рішень. Колективно ухвалене рішення має більшу вагу, ніж одноосібне. Тому нарада ідеально там, де необхідна участь команди в обговоренні проблеми і пошуку рішень, де необхідний розгляд різних точок зору.

1.2 Підготовка наради

Успіх наради на 90% залежить від якості його підготовки. Будь-хто, навіть найкоротша нарада, від попереднього опрацьовування тільки виграє.

Керівник, відповідальний за підготовку заходу, перш за все, повинен визначити:

мета наради;

основні питання для обговорення;

склад учасників;

місце, час і форму проведення.

Відзначимо, що у ряді організацій існує певний порядок проведення нарад, який може бути закріплений в спеціальному Регламенті. В цьому випадку задача значно спрощується.

Якщо в підготовці наради беруть участь декількох чоловік, то, як правило, на підприємстві видається наказ про проведення наради, в якій визначається склад робочої групи і план його підготовки.

1.2.1 Формування порядку денний

Складання порядку денний є задачею керівника, але її документальне оформлення лягає на плечі секретаря.

Порядок денний складається тільки після визначення мети наради. При цьому мета повинна бути чітко сформульований, мати логічну завершеність і однозначне тлумачення. До порядку денного слід включати невелику кількість питань, щоб можна було докладно обговорити їх на нараді. Але, на жаль, ця вимога не завжди виконується і порядок денний перенавантажують, що позбавляє можливості підготувати і обговорити всі питання досконально. Тут діє принцип "краще менше, так краще". Тому завжди необхідно прагнути позбутися другорядних питань, які можна вирішити зовні наради.

Порядок денний звичайно складається у письмовій формі. Звичайно, наради можуть проводитися і без наперед заготовленого списку питань, але в цьому випадку вони повинні хоча б в усній формі доводитися до зведення учасників зустрічі. Думаю, ніхто не стане сперечатися з тим, що написаний порядок денний є більш ефективною формою і дозволяє кожному зосередитися на тому, що необхідно зробити: до наради, під час наради і після нього. Вона є планом проведення заходу. Наради без неї дуже часто перетворюються на обговорення загального характеру, учасники яких не зосереджуватися на ключових питаннях. Багатьом свідкам непідготовлених нарад не раз доводилося стикатися з такою ситуацією, коли хто-небудь терміново запрошував інформацію у своїх підлеглих, а інші були вимушені втрачати час на очікування. Такі недоліки негативно впливають на ритм проведення обговорення, а отже, і на його ефективність.

З приводу того, як слід розташовувати питання на порядку денному, існують два діаметрально протилежних думки.

Відповідно до першої точки зору питання слід розташовувати в порядку їх важливості і складності. Аргументи тут наступні: на початку наради співробітники є більш активними, вони ще не втомилися і, отже, найважливіші і складні питання краще обговорювати на початку.

Прихильники другої точки зору вважають, що питання, які вимагають розширеного обговорення і опрацьовування, краще всього розглядати в другій третині збору, коли фізична і розумова працездатність учасників досягає піку. Поточні питання, що не вимагають багато часу, можна вирішити в першу чергу, а на кінець залишити найлегші питання, цікаві і приємні справи.

Коли основна робота виконана і увага аудиторії слабшає, можна перейти до обговорення більш цікавих питань, що не вимагають напруги (в останній третині наради), наприклад, про організацію корпоративного заходу на честь ювілею фірми або про результати участі у виставці.

За час підготовки наради в результаті отримання більш достовірної і оперативної інформації пріоритети можуть мінятися неодноразово. Те, що було актуальне всього кілька годин тому, може стати зроблений нецікавим. Тому ніколи не слід розглядати затверджений порядок робочої наради денний як щось непорушне. На цей випадок можна рекомендувати розробити процедуру коректування повістки після її твердження, що повинне знайти своє віддзеркалення в Регламенті по проведенню нарад.

Складений порядок денний затверджується керівником. Але на практиці досить часто використовується і спрощена форма. Вона не має грифа твердження (зустрічаються навіть варіанти оформлення без підпису відповідального виконавця), але саме такі форми повісток є найпоширенішими. Перша форма більш інформативна, містить відомості про місце, дату проведення і учасників наради, має гриф твердження. Тому можна рекомендувати використовувати її для найважливіших нарад, а для проведення робітників і оперативних порядок денний може підписати і секретар після попереднього усного обговорення з головою. Порядок оформлення порядку денний закріплюється в Регламенті по проведенню нарад, якщо такий на підприємстві є.

1.2.2 Визначення складу учасників наради

Після визначення мети наради і круга питань, які будуть на ньому обговорюватися, можна перейти до вибору кандидатур учасників. На нараду слід запрошувати співробітників:

які ухвалюють ключові рішення з питань, винесених на обговорення (їх думка може бути вирішальною);

які відповідно до своїх службових обов'язків володіють певною інформацією з даних питань;

які по роду своєї діяльності повинні бути ознайомлений з інформацією, представленою на нараді;

які організовуватимуть виконання рішень наради.

Слід запрошувати людей, здатних озвучити різні точки зору і одночасно готових до плідної взаємодії.

Корисність збору обернено пропорційна числу його учасників. Рекомендоване психологами кількість для внутрішньої ділової наради - від 6 до 9 чоловік, це забезпечує високу продуктивність, люди не втрачаються в масі, і таку групу легше контролювати. На практиці наради проводяться і в менших, і у великих групах, кожна їх має свої переваги і недоліки.

До порядку денний може бути прикладений список запрошених з вказівкою їх посад. Так поступають при організації крупних нарад, на яких присутня велика кількість учасників. Це активно практикується у федеральних органах виконавської влади. В комерційних же організаціях учасників наради і запрошених краще вносити до порядку денного наради.