Курсовая работа: Современные проблемы аттестации работников

Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает, насколько эффективно действует организация, т.е. насколько эффективно используются имеющиеся ресурсы.

Существует ряд показателей, позволяющих оценить эффективность работы организации в целом и каждого сотрудника в частности. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности – в любой организации или подразделении есть лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы провести эту градацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.

Такая система повышает эффективность управления человеческими ресурсами организации через:

• положительное воздействие на мотивацию сотрудников.
• планирование профессионального обучения.
• планирование профессионального развития и карьеры.
• принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении.

Аттестация персонала – кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации – не контроль исполнения, а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

Функции по проведению аттестации распределяются между линейными руководителями (менеджерами) и менеджерами по персоналу (кадровыми службами).

Линейные руководители:

-консультируют по выделению существенных параметров оценки;

-участвуют в аттестационных процедурах в качестве экспертов, готовят индивидуальные оценочные материалы (анкеты, характеристики, рекомендации) для аттестуемых;

-участвуют в работе аттестационных комиссий.

Кадровые службы:

-основываясь на корпоративной политике, разрабатывают общие принципы оценки персонала;

-разрабатывают нормативные и методические материалы;

-организуют аттестационные процедуры;

-обучают линейных менеджеров эффективной работе в рамках аттестационных процедур и собеседований;

-контролируют реализацию аттестационных процедур;

-обрабатывают и анализируют данные;

-осуществляют хранение и использование кадровой информации (в частности, для формирования резерва и планирования карьеры)

Таким образом, в проведении аттестации принимают участие не только сотрудники кадровых служб, но и линейные руководители. [14, с.70]

С учетом целей аттестации можно говорить о двух ее составных частях: оценке труда и оценке персонала.

Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.

При проведении аттестации руководителей имеет смысл не только давать оценку труда каждого из них, но и организовывать особые процедуры оценки труда руководимого им подразделения (целесообразно привлекать и использовать информацию от смежных подразделений организации, а также внешних партнеров и клиентов, с которыми это подразделение взаимодействует).

Целью работы является рассмотрение производственных, психологических, правовых, экономических аспектов аттестации работников.

Объект исследования: проблема аттестации работников.

Предмет исследования: особенности производственных, психологических, правовых, экономических аспектов аттестации работников.

Задачами работы являются:

1. рассмотреть сущность и цели аттестации;
2. познакомиться с различными аспектами организации процесса аттестации;
3. проанализировать процедуру аттестации государственных служащих.

1. Сущность и цели проведения аттестации персонала на предприятии

Под оценкой персонала организации принято понимать процесс определения деловых и личностных качеств сотрудников организации и результативности их деятельности. Оценка осуществляется для принятия обоснованных кадровых решений при приеме, ротации, направлении на обучение, представлении к поощрению и т.д., а также при проведении периодической аттестации.

Аттестация персонала, таким образом, это систематическая оценка деловых и личностных качеств работников, установление их служебно-должностного соответствия предъявляемым требованиям к занимаемой должности.

Предметом оценки персонала могут быть:

• Особенности поведения. Для этого требуется предварительный анализ содержания работы и установление определенных стандартов поведения, отклонение от которых негативно влияет на эффективность работы. Чаще всего применяется для оценки персонала, имеющего непосредственный контакт с клиентами – продавцов, социальных работников, работников сферы услуг.
• Эффективность деятельности, т. е. анализ персональных особенностей выполнения работы, результатов принятых сотрудником решений, используемых приемов и методов. Чаще всего применяется для оценки работы персонала, выполняющего рутинные процедуры, - операторов, приемщиков, учетчиков и т.д.
• Выполнение должностных обязанностей. Системы, построенные на основе одного этого фактора, встречаются чаще всего для оценки деятельности сотрудников государственного и муници­пального управления или в том случае, когда содержание работы жестко регламентировано должностной инструкцией (например, операторы атомных реакторов). Процедура оценки носит ярко выраженный дисциплинарный характер, направленный на устранение причин невыполнения обязанностей.
• Уровень достижения целей. Обычно используется для оценки деятельности руководителей и сотрудников, самостоятельно выполняющих определенные функции или задания, – менеджеров проектов, специ­алистов по продажам определенных продуктов.
• Уровень компетентности. Производится сравнение идеального и реального профиля компетентности работников любого уровня, если в организации разработаны карты компетенции для соответствующих видов работ и должностей. Оценка направлена на обсуждение способов повышения компетентности, на обучение и повышение квалификации, индивидуальное развитие.
• Особенности личности. Проводится в специальных центрах оценки персонала и базируется на измерении или оценке психологических особенностей личности различных категорий сотрудников или наиболее характерных чертах их личности.

Критерии оценки должны соответствовать целям организации, содержанию работы и удовлетворять стремлению сотрудников быть успешными. Критерии могут быть выражены в виде количественных, временных, финансовых показателей, качественной оценки, соблюдения процедур, исполнения и т.п., могут быть представлены через позитивные или негативные показатели. Поскольку успешность сотрудников часто зависит от нескольких факторов, то, как правило, используется комплексная система критериев оценки. В этом случае определяется вес или важность каждого критерия.

Выбор методов оценки персонала для каждой организации является специфической задачей, решить которую может только руководство. С учетом сложности этой задачи можно настоятельно рекомендовать привлекать профессиональных консультантов.

Система оценки персонала должна учитывать такие факторы, как[12]:

• стратегические цели организации;
• состояние внешней среды, организационная структура и культура организации;
• традиции;
• контингент работающих.

В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы: балльный (рейтинговый), сравнительный (ранжирование). Для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы: ситуативная оценка, психологические тесты, свободная характеристика, управление по целям, круговая аттестация, центры оценки. Подробное описание названных методов приведено в текстах к теме.

При выборе системы оценки персонала особое внимание обращается на ее соответствие другим процессам управления персоналом - компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, чтобы избежать противоречий и конфликтов.

Основные задачи оценки на этапе аттестации – это выявление потенциала работника и контроль за исполнением функциональных обязанностей.

Деловая оценка персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотивации и свойств) требованиям должности или рабочего места.

На основании степени указанного соответствия решаются главным образом следующие задачи:

• выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого сотрудника;
• разработка возможных путей совершенствования деловых или личностных качеств сотрудника;
• определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины.

Кроме того, деловая оценка персонала может помочь в решении ряда дополнительных задач:

• установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам;
• удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Деловая оценка является важнейшей составляющей процесса отбора и развития персонала. Различают два основных вида деловой оценки:

• оценку кандидатов на вакантную должность;
• текущую периодическую оценку сотрудников организации.

Оба вида оценки позволяют решать в основном аналогичные (из приведенных выше) задачи, поэтому в их формулировке под словом «сотрудник» следует понимать также «кандидат на должность».

Отечественная и зарубежная практика деловой оценки кандидатов на вакантную должность позволяет говорить о четырех основных этапах, определяющих содержание процесса оценки данного вида. К этим типовым этапам можно отнести: анализ анкетных данных; наведение справок об испытуемом работнике (по месту прежней работы или учебы); проверочные испытания; собеседование.

Текущая периодическая оценка сотрудников организации сводится, как правило, к двум основным этапам: а) оценке результатов работы и факторов, определяющих степень достижения этих результатов; б) анализу динамики результативности труда за определенный промежуток времени, а также динамики состояния факторов (условий), влияющих на достижение результатов.

Организационная процедура подготовки деловой оценки предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий:

• разработка методики деловой оценки (если это целесообразно, такая методика может быть приобретена) и привязка к конкретным условиям организации;
• формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственного руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии, а также специалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров;
• определение времени и места проведения деловой оценки;
• установление процедуры подведения итогов оценивания;
• проработка вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки (формирование полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки, его размножение, рассылка и определение каналов и форм передачи информации);
• консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею.

При формировании текущей периодической оценки обобщаются: а) мнения коллег и работников, имеющих структурные взаимосвязи с оцениваемыми сотрудниками; б) подчиненных; в) специалистов в области деловой оценки, а также результаты самооценки работника. В ряде случаев в состав комиссии включают руководителя более высокого уровня организационной иерархии (например, руководителя функциональной подсистемы, общей системы управления организацией).

При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на несколько групп:

• результативности труда;
• профессионального поведения;
• личностных качеств.

В оценке результативности труда следует различать так называемые «жесткие» и «мягкие» показатели.

«Жесткие» показатели достаточно легко измеримы и охватываются, как правило, информационной системой организации. Показатели данного вида могут формулироваться субъективно разработчиком методики оценки, но они должны поддаваться достаточно объективной количественной оценке, например, со стороны руководителя. Наиболее соответствуют «жестким» показателям производственная система организации, а также подразделения системы управления, имеющие ярко выраженные взаимосвязи с внешним окружением: отдел маркетинга, отдел материально-технического снабжения, отдел главного механика и т.п.

«Мягкие» показатели оценки определяются зависимостью от субъективного мнения оценщика и используются в подразделениях с ограниченной возможностью измерения конкретного результата (например, в исследовательских подразделениях) [8, с.36].

При всей важности и приоритетности показателей результативности труда следует всегда помнить о следующих правилах: