Услуга: Вынужденный эксперимент

ТК-2 Вариант 2

1. Задания на проверку сформированности первого компонента компетенций - «Знать»

Ответьте на вопросы теста.

2. 3адание на проверку сформированности второго компонента компетенций - «Уметь»

Выполните практическое задание.

ОАО «Электроприбор» по итогам работы за год получило 2800 тыс. руб. операционной прибыли от реализации трех видов модификаций своих товаров. Показатели приведены в табл. 1.

Таблица 1.

Прорабатываются варианты улучшения ассортимента путем снятия с производства нерентабельного товара и заменой на перспективный товар Т.

Задание

Определить, выпуск каких товаров превышает порог рентабельности. Какой выигрыш будет при снятии нерентабельного товара и его замене на товар Т? При замене товаров дополнительные постоянные расходы составляют 5% от первоначальных постоянных затрат (затраты рас­пределять в соответствии с долей товара в объеме реализации). Какой долг можно будет погасить?

3. Задание на проверку сформированности третьего компонента компетенций - «Владеть»

Выполните анализ следующей практической ситуации и дайте необходимые оценки и ответы на вопросы:

1) На основе каких оценок формируется эффективная продуктовая стратегия?

2) Почему «забуксовали» «революционные перестройки» на КамАЗе? Какие проблемы возникли с управлением персоналом?

3) Какая модель финансового оздоровления была использована на КамАЗе?

Ситуация №1: «Вынужденный эксперимент»

Когда Правительство Татарстана в 1998 г. решило внедрить на КамАЗ команду антикризисного управления, положение завода было драматичным. Производство сократилось раз в десять по сравнению с выпуском советских времен, долги составляли 9 млрд. руб.

Поначалу Правительство Татарстана предполагало навести на предприятии порядок и стать его основным собственником. Но скоро стало ясно, что республика не в состоянии справиться с КамАЗом сама — у нее просто не хватит денег. И было принято иное решение: начать реструктуризацию КамАЗа и уговорить основных кредиторов взять его акции в качестве оплаты долгов. По мнению первого заместителя руководителя Федеральной службы по делам о несостоятельности и финансовому оздоровлению Петра Карпова, «у кредиторов не было иного выхода, как согласиться на этот вариант. Они просто спасали свои деньги, а Татарстан спасал КамАЗ».

Государство выступило в несвойственной ему роли менеджера, поскольку ситуация на предприятии требовала решительных и непопулярных мер. Возглавить команду должен был человек жесткий и влиятельный в республике, с которым считались бы, во-первых, высшие менеджеры предприятия; во- вторых — кредиторы, партнеры и акционеры; в третьих — руководство республики. Всем этим требованиям отвечал первый вице-премьер Татарстана Равиль Муратов.

В руководство КамАЗа Равиль Муратов и члены его команды вошли весной 1997 г., а в июле 1998 г. первый вице-премьер был избран председателем совета директоров, заменив на этом посту экс-президента Николая Веха.

Новая команда начала с определения адекватной системы координат. Для выбора успешной стратегии было важно избавиться от иллюзий и честно признать, что амбиции КамАЗа и состояние реального рынка не совпадают. КамАЗ без боя сдавал на рынке одну позицию за другой, упуская не только перспективные сектора (нишу малотоннажного грузовика прочно заняла «ГАЗель», в нише грузовиков для сверхдальних перевозок успел укрепиться «Мерседес»), но и те, которые контролировал. У КамАЗа не было внятной стратегии, ее заменяли бизнес-планы, под которые подтягивались кредиты. Так, привлеченных при содействии Правительства Татарстана 350 млн. долл., не хватило даже на финансовую стабилизацию, не говоря уже о претворении в жизнь планов о создании совместно с зарубежными партнерами завода двигателей, мостов и трансмиссий.

Все эти проблемы коренились в глубоком кризисе менеджмента. Любому попавшему год назад на Камский автозавод бросалась в глаза страстная увлеченность процессом при полном отсутствии интереса к результату. Было совершенно не важно, как продать автомобили, главное — произвести их, и чем больше, тем лучше.

«Когда мы пришли на КамАЗ, — рассказывает Равиль Муратов, — все нам дружно говорили: «Смотрите, завод пошел, объемы растут!»» «Ошибаетесь, — отвечали мы, — он тонет и скоро камнем пойдет на дно. Что такое рынок, вы не знаете, маркетинговые исследования не проводите, дилерскую сеть развалили. Поставкой комплектующих и продажей готовых автомобилей занимаются посредники. Мало того, что оплата их услуг включается в себестоимость, они еще и активно формируют серый рынок. При себестоимости в 200 тыс. руб. КамАЗы продаются по 85 тыс. руб. 80% расчетов идет по бартеру, живых денег нет. Кредиты, взятые под залог имущества, проедены, а новых никто не даст». И мы сразу сказали: «Прекращайте бездумное производство машин. Долго все равно не протянете».

Для начала необходимо было поставить под контроль все финансовые потоки и организовать сбыт автомобилей за живые деньги. Для этого по решению совета директоров была создана Торгово-финансовая компания (ТФК). Она приступила к изучению конъюнктуры рынка, формированию портфеля заказов, подтвержденных живыми деньгами, разработке политики ценообразования. Кроме того, ТФК начала потихоньку восстанавливать некогда мощную сеть камазовских автоцентров.

Занялись и ликвидацией «серого» рынка, сформированного руками посредников. Для этого в августе 1998 г. резко сократили объем производства, создав искусственный дефицит КамАЗов. По словам генерального директора КамАЗа Ивана Костина, «если в начале 1998 г. КамАЗ стоил на рынке 85 тыс. руб., то к осени уже 110 тыс., а к концу года 130 тыс. руб.». Но едва разобрались с рынком и дилерами, выяснилось, что наращивать объемы производства даже при гарантии сбыта продукции экономически невыгодно — возможная цена продажи все равно оказывалась ниже себестоимости.

«Мы не останавливали конвейер, он остановился сам, — рассказывает Равиль Муратов. — Просто мы не стали повторять ошибок прежней команды и давать взаймы без гарантии возврата. А ее не было, мы не видели движения оборотного капитала».

Правда, никто не предполагал, что завод встанет аж на восемь месяцев. «Мы с удивлением обнаружили, что система управления предприятием не приспособлена к таким ситуациям, — рассказывает Петр Карпов. — Люди умеют управлять работающим заводом, а остановившийся запустить не могут, потому что не знают, как это делается». Главный вопрос, который никто не мог решить: если запускать производство, то в каком объеме? Иными словами, остановка производства вынудила менеджеров учиться считать.

Дело было не только в бартере, хотя из-за него на КамАЗе до сих пор не могут назвать реальную себестоимость грузовика (по словам генерального директора Ивана Костина, «бартерные отношения с поставщиками увеличивают затраты на 15—25%, а поставка комплектующих и реализация автомобилей через посредников — на 30—40%»). На КамАЗе в принципе отсутствовала система учета, которая позволяла бы определить, сколько продукции должно производить каждое из подразделений завода, чтобы быть рентабельным.

Оценить это позволил анализ предельных издержек всех подразделений КамАЗа, проведенный специалистами центра социально-экономических исследований при правительстве Татарстана. Рассказывает его директор Алевтина Кудрявцева: «Было очевидно, что КамАЗ уже давно находится на содержании у кредиторов, инвесторов, бюджета, поставщиков, своих работников, наконец. И мы задались вопросом: а можно ли его вывести хотя бы в ноль, на уровень безубыточности? Сколько тогда завод должен производить автомобилей?» Результаты получились неожиданные. Оказалось, что для выхода на безубыточный уровень автосборочному заводу достаточно производить всего 3 тыс. автомобилей в год, а дизельному заводу — 9 тыс. двигателей (а не 39, как убеждал его директор). При этом не потребуется никаких дополнительных вливаний. Самым узким местом оказался прессово-рамный завод: ему нужно производить не менее 12 тыс. рам. Кроме локальных точек безубыточности, вычислили и общекорпоративную — примерно 12 тыс. грузовиков. С учетом уже сформированного портфеля заказов на 13 тыс. производство должно было быть слегка прибыльным.

Проведенные расчеты выявили еще одну, хорошо известную в мире, проблему. Концентрация таких производственных мощностей на одной площадке, как на КамАЗе, неэффективна. Автосборочному заводу требуется меньшая загрузка для выхода на безубыточность, у него больше шансов найти стратегического партнера, значит, надо дать ему эту возможность, разбив монолит на части. «Именно поэтому мы предоставили пяти заводам — литейному, кузнечному, прессово-рамному, двигателей и малолитражных автомобилей — право юридического лица. И работа будет продолжаться. Появится автосборочный завод, выделим всю производственную инфраструктуру в отдельное АО. Большой собес на КамАЗе кончается. Отныне каждый завод будет зарабатывать сам», — говорит Равиль Муратов.

Проведенные изменения позволяли минимизировать необходимые затраты. Можно было выстраивать эффективную продуктовую стратегию. Но все это в теории. Чтобы она стала реальностью, необходимо было заставить подразделения разработать и защитить свои бюджеты. Это и было сделано, а потом все революционные перестройки на КамАЗе забуксовали. Жить в режиме экономии не привыкли.

Пришлось менять систему управления персоналом. По словам Равиля Муратова, грядет большое кадровое обновление. Все должности руководителей заводов объявлены вакантными. Нынешние топ-менеджеры получили статус и. о. (исполняющий обязанности) — пока не докажут свое соответствие занимаемым должностям. А критерии выбора просты: кандидат должен предоставить бизнес-план, обеспечивающий безубыточность своего предприятия, гарантировать своевременную выплату и ее определенный уровень, платежи в бюджет. На предприятии должны быть обязательно внедрены предельный анализ, бюджетирование и сертифицированные стандарты управления.

Собственно, кадровая чистка уже началась. Заместителем генерального директора по развитию назначен вице-президент инжиниринговой компании Venture Юджин Прус, работавший в американских корпорациях Ford и Chrysler. Поменяли и остальных заместителей, и руководителей дочерних предприятий.

В Казани будущее КамАЗа оценивали оптимистично. По словам президента Татарстана Минтимера Шаймиева, «у КамАЗа появился шанс возродиться. Сделать это будет сложнее, чем четыре года назад после пожара: упущено время, рынок, утрачены связи с поставщиками». Но он считал, что появление акционеров обещает, что КамАЗ выйдет из кризиса.

Впрочем, об интересах акционеров на тот момент говорить было рано. На собрании 2 июля 1998г. были заявлены довольно амбициозные планы расширения гаммы выпускаемых автомобилей. КамАЗ рассчитывает на супертяжеловесы для нефтяников и газовиков, предполагает наладить с одной из фирм — Volvo, Renault, DAF, Skoda —- производство магистральных тягачей. Надеется, что к 2000г. производство микролитражек станет основным. Планирует создать новую машину с пластиковым кузовом, а также наладить совместный выпуск лицензионной микролитражки с Renault или Hunday. Частично эти планы удалось реализовать, но выпуск микролитражек так и не стал основным производством.

В этой истории есть два весьма интересных момента. Во-первых, правительство Татарстана, обычно стремящееся к контролю над местными предприятиями, очень быстро осознало нецелесообразность сохранения этой тактики в случае с гигантом советской индустрии. Во-вторых, даже не планируя оставаться главным собственником, оно взяло на себя самую грязную работу по выведению из кризиса погибающего предприятия.

В дальнейшем руководство Татарстана применяло подобную практику антикризисного управления и на других стратегически важных для экономики республики предприятиях. Обкатав модель финансового оздоровления на КамАЗе, правительство использовало эту технологию на нефтехимических предприятиях, в частности, в отношении объединения «Нижнекамскшина», продававшего шины себе в убыток.