Конечные билеты с ответами по менеджмнту (987517), страница 8
Текст из файла (страница 8)
РЕШЕНИЕ - это выбор альтернативы.
Управленческое решение — это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений — это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:
*выработку и постановку цели;
*изучение проблемы на основе получаемой информации;
*обоснование эффективности и возможных последствий принимаемого решения;
*обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи);
*выбор и формулирование оптимального решения
* принятие решения;
*конкретизацию решения для его исполнителей.
Управленческое решение как процесс, состоит из трех стадий: подготовка решения; принятие решения; реализация решения.
На стадии подготовки проводится экономический анализ ситуации на микро- и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формулируются проблемы, требующие решения.
На стадии принятия решения осуществляются разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; выбор и принятие наилучшего решения.
На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения.
1.Принцип системности.Ориентирует на всесторонний учет значимых факторов.
2.Принцип стандартизации.Большинство управленческих ситуаций может быть сведено к набору стандартных,для которых действия руководителя в этих случаях хорошо известны из практики.
3.Принцип оптимальной информированности. Рациональные управленческие решения достижимы; лишь когда им соответствует достаточная информационная база.
4.Принцип автоматизма реализации управленческих решений. Принцип в том, чтобы принятое руководителем “решение” автоматически (до требуемого уровня и становилось руководством к действию.
5.Принцип учета вероятных последствий. Рациональное управленческое решение предполагает учет вероятных последствий его реализации.
6.Принцип свободы выбора.
7.Принцип ответственности.
8.Принцип соразмерности прав и ответственности. Наихудшие решения принимаются тогда, когда имеющий право принимать решения не несет за них ответственности и когда тот, на кого возложена ответственность, не имеет права решать.
9.Принцип своевременности. Решение не даст ожидаемого эффекта, если оно преждевременно и, тем более, если оно запоздало.
10.Принцип единства единоначалия и коллегиальности.Руководитель при подготовке решения активно консультируется с подчиненными (коллегиальность) и с учетом их мнения принимает решение, беря на себя всю полноту ответственности (единоначалие).
11.Принцип соучастия. Он означает активное и непосредственное участие в принятии решения тех, кого оно касается.
36. Проблемы лидерства в менеджменте.
Руководитель организации - человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Его цель - влиять на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организации.
Лидерство- это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации.
Влияние- это любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого индивида. Один человек может влиять на другого с помощью одних лишь идей.
Лидерство (англ. Leader) - управленческие взаимоотношения между руководителем и последователями, основанные на эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленные на побуждение людей к достижению общих целей.Выделяютформальное и неформальное лидерство. В первом случае влияние на подчиненных оказывается с позиций занимаемой должности. Процесс влияния на людей через личные способности, умения и другие ресурсы получил название неформального лидерства.
Считается, что идеальным для лидерства является сочетание двух основ власти: личностной и организационной.
Решение проблем, возникающих перед группами людей при достижении ими общей цели решалось путем сплочения вокруг одного лидера. В предпринимательстве этот тип лидерства является основным. Это позволяет за счет концентрации власти в одних руках решать сложные задачи выживания.
Однако, такой способ взаимодействия в рамках организации имеет и слабые стороны:
-
проведение организационных изменений зависит только от мнения всего одного человека;
-
достигнув цели, лидер стремиться сохранить свою власть, что не всегда соответствует интересам остальных членов организации;
-
уход лидера резко снижает качество управления на неопределенное время
-
Формирование и поддержание организационной культуры.
Под культурой принято понимать общепризнанные ценности и нормы поведения
Организационная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются членам организации через символические средства духовного и материального окружения организации.
Составляющие: мировозрение ,ценности,нормы и стили поведения, психологический климат.
Организационная культура имеет принципиальное значение для изучения истории и пути развития компании, трансформации системы отношений. Основу организационной культуры компании закладывают ее основатели, определяя будущие ключевые моменты развития и изменения.
При формировании орг культуры на нее оказывают влияние следующие трудности:
1. Трудности внешней адаптации, то есть все то, что связано с ее выживанием. Это, например, рынок, на котором надо найти свою нишу, занять позицию в конкурентной борьбе, построить отношения с клиентами и т.д.
2. Трудности внутренней интеграции, формирования коллектива сотрудников. Для этого людям необходим опыт совместного решения проблем, разрешения конфликтов.
Организационную культуру можно рассматривать как систему корпоративных правил. Представление о корпоративной культуре, как наборе написанных, продекларированных ценностей и правил, вытекающих из требований социального атома или технологии, или просто из субъективных представлений лидеров организации очень популярно в настоящее время.
Процесс формирования орг.культуры с помощью следующих мер:
1. определение базовых целей организации;
2. разработка критериев организационного поведения;
3. формирование наиболее существенных ценностей и норм организации;
4. создание знаков орг.культуры, символических ценностей и норм организации;
5. создание символических фигур и образов руководителей, воплощающих лучшие ценности и нормы организации.
Поддержание орг.культуры. Когда организационная культура заложена и начинает развиваться, очень важно обеспечить ее дальнейшее поддержание. Эта задача решается в несколько этапов:
1. Набор сотрудников. Во время подбора выясняется, с одной стороны, подходят ли кандидатам условия организации, с другой, отвечают ли личностные качества кандидатов и система их взглядов нормам и ценностям организации.
2. Социализация. После зачисления в штат поступившие на работу подвергаются различным воздействиям, направленным на то, чтобы помочь новичкам адаптироваться к культуре организации.
3. Приобщение новых работников к истории корпорации, ритуалам, символам могущества. Все это помогает новичкам понять основную линию организации, особенности взаимодействия ее членов и пр.
4. Признание и продвижение сотрудников, которые хорошо выполняют свою работу и могут быть ролевыми моделями для вновь принятых в организацию. Признавая таких людей победителями, компания побуждает других работников следовать их примеру. Подобные ролевые модели исследователи орг.культуры считают самой эффективной формой обучения персонала.
38. Ключевые факторы, определяющие выбор стратегии.
Успех любой организации в условиях усиливающейся конкуренции и ускоряющегося НТП зависит от ее способности максимально эффективно использовать имеющиеся у нее ресурсы для достижения целей, т.е. от того, насколько точно организация определит свое место во внешней среде и выработает курс действия на занятие этого места и укрепление собственных позиций.
Такой курс действий принято называть стратегией развития организации. Под стратегией организации понимается определение ее перспективных целей развития, методов и времени их достижения, а также системы оценки (показателей) степени реализации этих целей. Взаимосвязь стратегии организации и стратегии управления персоналом
В зависимости от жизненного цикла, факторов внешней и внутренней среды организации придерживаются различного типа стратегии. Каждому типу стратегии организации присущ тот или иной подход к стратегии управлении управления персоналом.
| На выбор стратегии оказывают влияние многочисленные и разнообразные факторы. Выделим важнейшие: 1. Buд бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация.В первую очередь здесь принимается во внимание уровень конкуренции со стороны организаций, производящих одинаковую или заменяющую продукцию и поставляющих ее на одни и те же рынки. 2. Состояние внешнего окружения. Стабильно оно или подвержено частым изменениям? Насколько предсказуемы эти изменения? 3. Характер целей, которые ставит перед собой организация; ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или владельцы организации. 4. Уровень риска. Риск является реальным фактором жизнедеятельности организации. Слишком высокая степень риска может привести организацию к краху. Поэтому перед руководством всегда стоит вопрос: какой уровень риска для организации является допустимым? 5. Внутренняя структура организации, ее сильные и слабые стороны.Сильные функциональные зоны организации способствуют успешному использованию открывающихся новых возможностей. Слабые стороны требуют постоянного внимания со стороны руководства при выборе стратегии, ее реализации, чтобы избежать потенциальных угроз и успешно конкурировать с другими организациями. 6. Опыт реализации прошлых стратегий. Этот фактор связан с человеческим фактором, с психологией людей. Он может носить как позитивный, так и негативный характер. Часто руководители сознательно или интуитивно находятся под влиянием опыта реализации стратегий, выбранных организацией в прошлом. Опыт позволяет, с одной стороны, избежать повторения прошлых ошибок, а с другой — ограничивает выбор. 7. Фактор времени. Этот фактор при принятии управленческих решений играет важную роль. Он может способствовать успеху или неудаче организации. Даже самая прекрасная стратегия, новая технология или новый товар не приведут к успеху, если они будут заявлены на рынок не вовремя. А это может привести организацию к большим потерям или даже к банкротству. Многофакторность выбора стратегии во многом предопределяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых и осуществляется окончательный выбор. Стратегические альтернативы — набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегические цели организации, во всем их многообразии, в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся ресурсов. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами. |
39.Цели организации. Этапы выработки целей.
Организация это - группа людей с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. Можно сказать, что цели- это конкретное конечное состояние, ожидаемый результат, который стремится достичь организация .
Основной целью работы большинства организаций является получение прибыли. Эта их задача отражена в таких целях, как рентабельность (прибыльность) и производительность. Прибыль это ключевой показатель организации. Цели разрабатываются руководством фирмы и доводятся до сведения управляющих всех уровней, которые в процессе координации совместной деятельности используют разнообразные средства и методы для их достижения.
Характеристики целей:
-
должны быть конкретными и измеримыми;
-
ориентированы во времени (сроки выполнения);
-
должны быть достижимыми.
Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. После выработки высшим руководством долгосрочных и краткосрочных целей для организации и для себя лично, эти цели формулируются для работников следующего уровня в нисходящем порядке по цепи команд. Цели каждого подчиненного должны способствовать достижению целей его начальника.Когда осуществляется процесс выработки целей, необходим двусторонний обмен информацией, чтобы обеспечить понимание каждым человеком его конкретных целей. Кроме уяснения ожидаемых результатов работы, двусторонний обмен информацией позволяет подчиненным сообщить руководителям, что им требуется для достижения поставленных целей.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
