Конечные билеты с ответами по менеджмнту (987517), страница 11
Текст из файла (страница 11)
Большое внимание со стороны менеджера должно уделяться вопросам сохранности информации и предотвращения ее утечки.
48. Методы принятия управленческих решений.
Для принятия оптимальных решений применяются следующие методы:
- платежная матрица;
- дерево решений;
- методы прогнозирования.
1.Платежная матрица – один из методов статистической теории решений, оказывающий помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Особенно полезен в ситуации, когда руководитель должен установить, какая стратегий в наибольшей мере будет способствовать достижению целей. В самом общем виде матрица означает, что платеж зависит от определенных событий, которые фактически совершаются. Если событие или состояние природы не случается на деле, платеж неизменно будет другим.В целом платежная матрица полезна, когда имеется разумно ограниченное число альтернатив или вариантов стратегии для выбора между ними и когда то, что может случиться, с полной определенностью не известно.Результаты принятого решения зависят от того, какая именно выбрана альтернатива, и какие события в действительности имеют место.Определивожидаемое значение каждой альтернативы и расположив результаты в виде матрицы, руководитель без труда может выбрать наиболее оптимальный вариант.
2.Дерево решений – метод науки управления – схематичное представление проблемы принятия решений – используется для выбора наилучшего направления действий из имеющихся вариантов.
Метод дерева решений может применяться как в ситуациях, в которых применяется платежная матрица, так и в более сложных ситуациях, в которых результаты одного решения влияют на последующие решения. То есть дерево решений – удобный метод для принятия последовательных решений.
3.Методы прогнозирования. Прогнозирование – метод, в котором используется как накопленный в прошлом опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения. Результат качественного прогнозирования может служить основой планирования. Существуют различные разновидности прогнозов: экономические прогнозы, прогнозы развития технологии, прогнозы развития конкуренции, прогнозы на основе опросов и исследований, социальное прогнозирование.
Все типы прогнозов используют различные методы прогнозирования. Методы прогнозирования включают в себя:
- неформальные методы;
Вербальная информация(радио- и телепередачи)
Письменная информация(газеты, журналы)
Промышленный шпионаж.
- количественные методы;
Анализ временных рядов(Он основан на допущении, согласно которому случившееся в прошлом дает достаточно хорошее приближение к оценке будущего)
Причинно-следственное (казуальное) моделирование
Казуальное моделирование
- качественные методы.(прогнозирование будущего экспертами).
Мнение жюри
Совокупное мнение сбытовиков.
Модель ожидания потребителя
Метод экспертных оценок.
49.Характеристика стадий процесса мотивации.
Мотивация – процесс побуждения себя и других людей к деятельности для достижения личных целей и целей организации
Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадий.
Первая стадия - возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает «требовать» от человека, чтобы он нашёл возможность и предпринял какие-то шаги для её устранения. Потребности могут быть самыми различными. Условно их можно разбить на три группы:
* физиологические;
* психологические;
* социальные.
Вторая стадия - поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создаёт проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить её: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.
Третья стадия- определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность .
Четвёртая стадия - осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые в конечном счёте должны предоставить ему возможность получения чего-то , чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.
Пятая стадия - получение вознаграждения за осуществление действия. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.
Шестая стадия - устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает ли устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.
50.Концепция партисипативного управления.
Одна из теорий процесса мотивации.
Данная концепция исходит из того, что если ч-к в орг-ции заинтересованно принимает участие в различной внутриорганизационной деят-ти, то он тем самым получая от этого удовлетворение, работает с большей отдачей, более качественно и производительно. Такое управление открывает работнику доступ к принятию реш-й по поводу вопросов его функционир-ия в орг-ции, мотивирует ч-ка к лучшему вып-ию своей работы. Оно способствует более полному задействованию потенциала чел. рес-в орг-ции.
Концепция м.б. реализована в след.направлениях:
1).Раб-к получают самостоятельность в принятии решении по поводу того, как им осущ-ть свою деят-ть.
2).Раб-ки только привлек-ся к принятию реш-й по поводу выполняемой ими работы.руководитель советуется с раб-ом по поводу того, что ему делать и как вып-ть задачи.
3).Раб-кам дается право контроля за качестовм и кол-вом осущ-го ими труда и устанав-ся ответ-ть за конеч. рез-т.
4).Широкое участие раб-в врационализаторскойдеят-ти, в вынесении предложений по соверш-ию их работы и работы орг-ции в целом.
5).Право раб-ков на формир-е рабочих групп из тех членов орг-ции, с кот.им хотелось бы работать вместе.
51.Стили коммуникаций в менеджменте.
Коммуникац. стиль — это способ, с пом. кот.индивид предпочитает строить коммуникац-е взаимодействие с другими.
За основу измерения межлич-й ком-ции берутся 2 переменные: открытость в коммуникации и адекватность обратной связи. Первое-это степень открытия или раскрытия себя в ком-ции для других, второе- степень, с кот. люди делятся с другими своими мыслями и чувствами о них. Построив на этой основе матрицу, где по вертикали будет отложено первое измерение, а по горизонтали — второе, можно выделить пять стилей межлич. ком-ции.
Первый квадрант-раскрытие себя. Стиль хар-сявыс. степенью открытости себя другим, но низ. ур-нем обрат. связи со стороны индивида, исп-щего этот стиль.
Второй квадрант-реализация себя.Хар-ся как макс. открытостью, так и макс. обратной связью.
Третий квадрант-замыкание в себе. Одновременно низ.ур-нь открытости и низ. ур-нь обратной связи.
Четвертый квадрант – защита себя.Хар-ся низ.ур-нем открытости, но выс. ур-нем обратной связи.
Середина матрицы-продающие себя.Хар-сяумеренными открытостью и обратной связью, обмениваемыми в процессе межлич. ком-ции.
52.Формы стратегического управления.
1).Управление на основе экстраполяции тенденций (опережающее управление). Лозунг-будущее всегда лучше прошлого. Во главу угла ставится развитие произв-ва и сбыта на основе более эф-го и рацион-гоисп-ния имеющегося потенциала, а в качестве гл. задачи на перспективу – своеврем. приспособление к колич. изм-ям.
2).Управление на основе предвидения изм-ий-исходит из тенденций и условий, кот.сложатся в будущем и чьи признаки часто отсут-т в дан. момент.
3).Управление на основе гибких экстренных решений-исп-ся, когда события в ближайшей перспективе полностью или частично предсказуемы, но развитие их происходит так быстро, что изм-ть стратегию в корне не целесообразно, поэтому она только корректируется. Для этого фирма орг-ет пост.наблюдение за внеш. ситуацией и отслеживание интересующих ее тенденций.
53.Понятия контроля. Формы контроля. Виды контроля.
Контроль - это процесс обеспеч-я достижения орг-цией своих целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, измер-я фактически достигнутых рез-тов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые рез-ты существенно отлич-ся от устан-х стандартов.
Формы контроля:
1-ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЙ. Осн. ср-м осущ-я явл-ся реализация (не создание, а именно реализация) опред. правил, процедур и линий поведения. Дан.форма контроля прим-ся к :
-человеч. рес-сы ( орг-ция тех профессион-х знаний и навыков, кот.необх. для вып-я тех или иных должностных обяз-тей и отбора наиб. подготовл-х и квалиф-х людей).
-материальн. рес-сы (обязат. предварит-й контроль исп-мых ими материальныхрес-в)
-финанс. рес-сы (контроль ч/з бюджет, кот также позволяет осущ-ть ф-цию планирования; бюджет дает уверенность в том, что когда орг-ции потреб-сяналич. ср-ва, они будут).
2-ТЕКУЩИЙ. Осуществ-ся непосредственно в ходе проведения работ. Объектом явля-ся подчиненные сотрудники. Для осущ-я текущ. контроля, аппарату упр-иянеобх. обратная связь.
Регуляр. проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усоверш-ю работы позволяют искл-ть отклонения от намеченных планов и инструкций.
3-ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЙ.
Ф-ции заключит.контроля:
А).дает рук-вуорг-ции информацию, необх. для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем;
Б).способствует мотивации.
54.Области проведения стратегических изменений.
Стратегическиеизм-я носят системный характер. Можно выделить два среза организации: первый-оргструктура, второй-оргкультура.
Анализ оргструктуры отвечает на 2 вопроса: как сущ-щаяоргструктура может мешать или способствовать выбранной стратегии и на какие ур-ни оргструктурыд.б. возложено реш-е опред. задач в процессе осущ-ия стратегии.
Ф-ры, влияющие на выбор оргструктуры:
1.размер орг-ции (оргструктурадолжнасоответ-ть ему и не быть более сложной)
2.георграфич.размещение (в случае, если регионы достаточно изолир-ны др. от др. происходит делегирование филиалам опред. прав в принятии реш-й и сответ-но появление регион. подразд-й.
3.технологии (возможность проведения технологич. обновления и привязка к той технологии, кот.исп-ся в орг-ции)
4.отношение менеджеров к орг-ции (какой тип оргструктуры они предпочита-т и насколько готовы идти на введение нетрадиционных форм построения орг-ции).
5.отношение к орг-ции сотрудников (высоквалиф-е раб-ки предпочитают оргструктуры, дающие им больше свободы, а рутинные работники-простыеоргструктуры).
6.динамизм внеш. среды (внеш. среда стабильна, значит оргструктура механистическая, а если внеш. среда нестабильна, то органичная (гибкая).
7.стратегия (необ-мо устанавливать насколько стратегия и оргструктурасоответ-т друг другу).
Ф-ры, влияющие на изменение оргкультуры:
Первичные факторы
-точки концентрации внимания высшего рук-ва;
-реакция рук-ва н критич.ситуации, возник-е в орг-ции;
-отнош-е к работе и стиль поведения рук-лей;
-критериальная база поощрения сотрудников;
-критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из орг-ции;
Вторичные факторы
-структура орг-ции;
-система передачи информации и орг-ные процедуры;
-внеш. и внут. дизайн оформления помещения;
-мифы и истории о людях, игравших ключ.роль в орг-ции;
-формализованные положения о философии и смысле сущ-ияорг-ции.
55.Модель коммуникац-го процесса.
Коммуникац.процесс - это обмен информацией м/у двумя или более людьми. Осн. цель ком-го процесса – обеспеч-е понимания информации, явл-ся предметом обмена, т.е. сообщений.
В процессе обмена информацией выделяют четыре базовых элемента:
+Отправитель-лицо, собир-е информацию и передающее ее.
+Сообщение-закодир-я с пом. символов информация.
+Канал-ср-во передачи информации.
+Получатель - лицо, кот. предназнач. информация и кот.интерпретирует ее.
Простая модель процесса оправитель=> идея => сообщение => получатель => понятна ли идея.
56.Управление производством.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
