Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 46)

• Кто является наиболее значимыми потребителями данной от­расли? Обладают ли потребители силой? Что является источником силы потребителей?

• Кто является наиболее значимыми поставщиками данной от­расли? Обладают ли поставщики силой? Что является источником силы поставщиков?

• Существуют ли значительные барьеры для входа в отрасль? Ка­ковы они? Достаточно ли эффективно они защищают действующие в отрасли организации от дополнительного конкурентного давления, тем самым увеличивая их прибыль?

• Существуют ли удовлетворительные субституты для товаров (услуг) отрасли? Воздействуют ли они на динамику цен в отрасли?

• Каковы наиболее характерные стратегии для конкурирующих в отрасли фирм?

• Каковы размеры отрасли в глобальном масштабе? Имеются ли достаточно привлекательные причины для вовлечения фирмы в международный бизнес?

• Является ли отрасль регулируемой? Как регулирующие воздействия влияют на внутриотраслевую конкуренцию?

Анализ внешней среды включает в себя анализ внешних стейкхолдеров и определение действующих сил внешней среды. Он также по­зволяет идентифицировать состав и силу конкурентов, поставщиков и потребителей, степень влияния ключевых стейкхолдеров на отрасль. Если некоторые стейкхолдеры представляются как несущие угрозу или, наоборот — благоприятные возможности, они тоже должны быть по­зиционированы.

К наиболее важным воздействиям внешней среды на отрасль можно отнести действующие социальные факторы, силы уровня глобальной экономики, политические факторы и технологические инновации. При этом надо иметь в виду, что факторы необходимо учитывать только и той мере, в которой они воздействуют на отрасль, а не в той, например, как их оценивают политики или СМИ.

После выявления современного положения дел в отрасли необходимо попытаться установить динамические факторы, которые определяют тенденции развития отрасли и требуют организационных изменений, воздействующих на процесс стратегического планирования. Здесь может быть полезным метод разделения факторов на те, кото­рые отражают отраслевой спрос, и те, которые определяют отраслевые цены и, соответственно, потенциальную среднеотраслевую прибыль. Осуществление этой части анализа позволит решить, является ли от­расль привлекательной для инвестиций (растущей и прибыльной) или нет, а также определить те сферы деятельности в отрасли, где фирма может добиться конкурентного преимущества.

Факторы, воздействующие на спрос

Многие факторы среды и стейкхолдеры (группы поддержки) воздействуют на уровень и динамику отраслевого спроса. Некоторые из них являются факторами отдаленного окружения, и поэтому фирма не имеет возможности на них влиять. Другие относятся к так называ­емому «ближнему окружению» — на них можно влиять. Прежде всего, это относится к таким важным группам стейкхолдеров, как потре­бители и конкуренты. Если меняются факторы, определяющие спрос, то весьма вероятно, что изменится структура спроса. При анализе кон­кретной ситуации целесообразно определить следующие переменные:

• функциональное предназначение продукта и возможность его изменения;

• стадию жизненного цикла, на которой находится продукт в настоящее время (в том числе степень проникновения продукта на рынок);

• экономические тенденции (в том числе уровень доходов и фазу экономического цикла);

• демографическую ситуацию (в частности, социальный и возра­стной состав населения);

• другие социально-культурные условия (например, предпочте­ния, вкусы, моду);

• политические тенденции (например, протекционистское законодательство, создающее дополнительные барьеры для проникновения в отрасль);

• технологическое развитие, включающее новые технологии производства, создание новых продуктов, рынков и т.д.;

• программы, которые разрабатывает и внедряет фирма, напри­мер, внедрение нового продукта, новые маркетинговые программы, новые каналы сбыта, новые сервисные возможности;

• степень известности брэнда, используемого фирмой;

• расходы фирмы на мероприятия по стимулированию спроса.

После того как будут проанализированы факторы, создающие и поддерживающие спрос, необходимо попытаться определить значе­ние для организации перспектив роста отрасли.

Определение факторов, влияющих на структуру затрат и стратегических характеристик отрасли

Структура отраслевых затрат определяется различными фактора­ми и действиями разных стейкхолдеров, важнейшими из которых яв­ляются:

1. Фаза жизненного цикла продукта. На ранних фазах жизненного цикла фирмы осуществляют большие вложения в развитие продукта, каналов распределения, в новое оборудование и технологическую ос­настку, в подготовку персонала. На позднейших фазах инвестиции уменьшаются.

2. Капитальные затраты. Значительные инвестиции в создание производственных мощностей повышают постоянные издержки, делают компанию чрезвычайно чувствительной к колебаниям спроса. Компа­нии же, в стоимости продукции которых постоянные издержки ниже, менее чувствительны к колебаниям спроса, легче адаптируются к вре­менному снижению спроса и несут относительно меньшие убытки.

3. Экономия от масштаба производства.

4. Эффект обучения.

5. Сила поставщиков, потребителей, конкурентное соперничество, субституты и барьеры входа.

6. Влияние других стейкхолдеров, таких как кредиторы, профсою­зы, муниципальные власти, партнеры по бизнесу и др.

7. Технологические изменения, которые создают возможности для снижения издержек и влияют на соотношение постоянных и пере­менных расходов.

Систематическое рассмотрение факторов и стейкхолдеров, определяющих структуру затрат в отрасли и среднеотраслевои уровень прибыли, позволяет сделать заключения относительно потенциала прибыльности отрасли.

Теперь можно сделать и следующий шаг — рассмотреть стратегические характеристики отрасли.

1. Движущие силы отрасли, которые являются достаточно мощ­ными, чтобы вызвать в ней фундаментальные изменения (естественно, что каждая отрасль имеет свои собственные движущие силы).

2. Неблагоприятные факторы, угрожающие перспективам роста и традиционным способам ведения бизнеса, что, вероятно, приведет к снижению прибылей.

3. Благоприятные возможности, обеспечивающие новые условия для роста производства и прибыли.

4. Ключевые факторы успеха, характерные для данной отрасли (например, для фармакологии — степень «чистоты продукта»).

Завершив анализ внешнего окружения, можно приступать к более Специфическому, индивидуализированному организационному анализу.

Структура организационного анализа

Организационный анализ включает рассмотрение внутренней среды организации, анализ ресурсов и возможностей, анализ осуществляемой стратегии и определение источников конкурентного преимущества.

Оценка внутренней среды организации

Для такой оценки целесообразно ответить на следующие вопросы:

1 . Какую стратегию осуществляет фирма в настоящее время (вклю­чая стратегическое видение или миссию, стратегии бизнес-единиц), какие преследуются долгосрочные цели, как оцениваются перспекти­вы расширения бизнеса, какие группы стейкхолдеров оцениваются как важные для реализации стратегии?

2. Каким образом менялась стратегия? В каком направлении? Были ли эти изменения скоррелированы с организационными возможнос­тями и проводились ли они на плановой основе?

3. Каковы интересы и цели топ-менеджеров? Какие мотивы определяют их текущее поведение? Придерживаются ли они преимущественно авторитарного или партисипативного стиля управления и ка­кой стиль является более приемлемым в сложившейся ситуации?

4. Каков состав собственников фирмы? Является ли она акционер­ным обществом с советом директоров? Кто входит в совет и является ли состав совета наиболее подходящим для достижения целей орга­низации? Насколько активны в управлении собственники и как такая активность влияет на эффективность управления?

5. Как осуществляется оперативное управление компанией? В ка­кой степени формализованы функции оперативного управления?

6. Какова структура, размер организации? Есть ли у нее филиалы, географически разобщенные подразделения?

7. Каковы взаимоотношения с профсоюзами?

8. Как может быть охарактеризована организационная культура? Соответствует ли она стратегическим задачам фирмы?

Определение ресурсов и возможностей

Предшествующий анализ внутренней среды организации представ­ляет достаточные условия для выявления ключевых организационных ресурсов и оценки потенциала стратегического развития, который определяется сильными сторонами организации. Так, в частности, сильные стороны организации могут характеризоваться эффективным менеджментом, высоким профессионализмом персонала, сильным советом директоров, восприимчивой к инновациям организационной культурой, достаточными для развития финансовыми ресурсами, оп­ределенным уровнем участия в международном бизнесе.

Другим полезным методом оценки ресурсов и возможностей организации является метод рассмотрения цепочки создания ценности, как в первичных, так и в поддерживающих видах деятельности. Согласно этому методу, бизнес является прибыльным, если ценность, которую он создает, превышает издержки, связанные с осуществлением обоих видов деятельности. Чтобы достичь конкурентного преимущества, компания должна либо осуществлять эти виды деятельности с более низкими издержками, либо выполнять их так, что приведет к дифференциации и надбавке к цене. Возможности, влияющие на процесс создания, ценности, могут быть определены путем анализа логистики, особенно связанной с международными операциями и поставками, маркетингом и продажами, послепродажным обслуживанием, технологиями, управлением человеческими ресурсами, администрированием.

Наконец, важными являются также такие показатели, как репутация организации в глазах стейкхолдеров и общественности и наличие устойчивых или ценных связей с ними, узнаваемость и признаний брэнда, наличие патентов, лицензий и технологических секретов (ноу-хау), удачное месторасположение.

Оценка реализуемой стратегии

Следующий шаг анализа внутренней среды организации представляет описание и критическую оценку стратегии, которая была разработана в прошлом и реализуется в настоящее время. Для этого надо попытаться достаточно детально описать стратегию, оценить, является ли она успешной, и, что особенно важно, выяснить, является ли она адаптивной по отношению к организационному окружению и адекватной имеющимся у организации ресурсам и возможностям. По­мочь в этом могут ответы на следующие вопросы:

1. Каковы характеристики организационной стратегии корпора­тивного уровня и уровня бизнес-единиц?

2. Насколько успешно действовала компания на основе принятой стратегии в прошлом и как действует в настоящее время?

3. Что для принятой стратегии означает успех или неудачу?

Для ответа на эти вопросы целесообразно использовать данные отраслевого и организационного анализа.

Источники конкурентного преимущества

Когда мы обращаемся к этой проблеме, то, действуя последова­тельно, мы уже имеем данные, полученные в результате анализа внут­реннего и внешнего окружения, список сильных и слабых сторон орга­низации, угроз и благоприятных возможностей среды. Сильные сто­роны понимаются как ресурсы и преимущества фирмы, создающие предпосылки для конкурентного лидерства. Соответственно, слабые стороны — это отсутствующие у фирмы возможности и ресурсы, ко­торые создают препятствия для успешной конкуренции. Каждая фир­ма имеет свои собственные сильные и слабые стороны. Подвести ба­ланс сильных и слабых сторон организации можно, сопоставив каж­дую из характеристик, относимых к сильным сторонам с выбранными в качестве соответствующих угроз организационного окружения, а каждую слабую сторону с соответствующими благоприятными усло­виями внешней среды.

Ресурсы и организационные характеристики становятся сильны­ми сторонами, если они представляют собой потенциал конкурент­ного преимущества и даже лидерства в отрасли. Таковыми они будут действительно являться, если:

• позволяют фирме использовать благоприятные возможности и нейтрализовать угрозы, проистекающие из внешнего окружения;

• являются уникальными, дефицитными в том смысле, что лишь только некоторые организации ими обладают или имеют к ним доступ.

Эти критерии используются в анализе для дифференцирования и объединения ресурсов и организационных характеристик в опреде­ленные сильные стороны. Чтобы обеспечивать конкурентное преиму­щество, эти сильные стороны должны быть трудно воспроизводимы­ми для фирм-конкурентов.

Характеристики

Список файлов книги