Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 45)

Во-вторых, необходимо представлять важность разработки и оценки временных альтернатив при планировании муниципаль­ных реформ. Здесь может оказаться полезным опыт планирования в бизнесе: менеджеры хорошо понимают, что для проектирова­ния бизнеса, который будет существовать много лет, требуется значительно большее время, чем для планирования операции, которая должна принести в короткое время ощутимый доход. Ос­новной подход к перемене (постепенное переустройство или ра­дикальная реформа) также определяет предполагаемый график проведения реформы. Национальный кризис, например, вполне может потребовать срочного и полного проведения неожиданной реформы. Для подготовки и проведения других изменений, кото­рые значительно влияют на человеческие отношения между мно­гими тысячами служащих, такие, как прогрессивная система оп­латы труда, может потребоваться, по меньшей мере, несколько лет, независимо от желания руководства.

В-третьих, внимание к координации работы проектировщи­ков реформы. Важно помнить, что муниципальная администра­ция не единое целое; по крайней мере, не механический агрегат «винтиков» и «деталей». Различные управления и отделы преследуют различные цели и интересы. И этот факт не может не отра­жаться в процессе проектной работы. Повышенное внимание к таким различиям между органами управления необходимо при проведении административной реформы, чтобы получить поддер­жку и преодолеть сопротивление. Планирование административ­ной реформы обычно включает в себя ряд политических и управ­ленческих факторов. По поводу того, какое их сочетание будет лучшим, обычно и возникают разногласия. Между политически­ми структурами и муниципальной администрацией возможны разные типы разделения труда, и они могут хорошо работать при различных условиях. Ни один не является изначально хорошим или плохим — все они склонны к типичным недостаткам адми­нистративных реформ, таким как возрождение старых, ошибоч­ных идей.

В-четвертых, планирование должно предусматривать гибкость проекта. Проект муниципальной реформы должен быть чуток к проблемам, которые вызвали необходимые перемены. Только с помощью анализа причин этих проблем возможно достижение разумного сочетания незначительных постепенных переделок и крупномасштабных реформ. Пропорции зависят от обстоятельств, в которых находится данный регион.

В-пятых, планирование должно предполагать создание меха­низмов обратной связи с гражданами. Гражданам может показать­ся непрактичным и неинтересным быть вовлеченными в какие-то чисто административные перемены, но даже в этом случае кон­сультация с теми, кого затронет перемена, может быть очень важна. Часто наблюдается сильное и вполне понятное нежелание обсуж­дать предложенную реформу с теми, кто, как ожидается, будет против нее, так как такие дискуссии могут дать им возможность оказать сопротивление раньше и эффективнее. Противоположный взгляд заключается в том, что такая дискуссия может помочь тем, кто планирует реформу, сократить уже в проекте ожидаемое сопротивление до минимума. Это также исключит возможность об­винения в том, что план был разработан в секрете, с подтекстом злых намерений по отношению к кому-то.

Следует подчеркнуть, что не существует реформы, проведен­ной «раз и навсегда». Из-за длительной природы перемен, проис­ходящих в окружении, функциях и результатах деятельности ру­ководства, административные реформы всегда будут нужны и в будущем.

Технологии осуществления реформы. Наверное, главная «технологическая» проблема связана с решением вопроса о том, необхо­димо ли создавать постоянный «центральный комитет» (в данном случае дело не в названии управляющего органа). В управленческой литературе существует мнение, что новые особенности «постмо­дернистской» социальной реальности требуют отказа от таких фор­мальных и постоянных структур как чего-то устаревшего и неже­лательного. Высказываются, например, такие аргументы, что по­стоянный комитет по контролю над осуществлением реформы довольно быстро может «переродиться» в отдел по согласованию интересов сторон. Другое опасение связано с тем, что такой орган может иметь склонность к навязыванию, например, районным управам какого-то одного образца действий. По нашему мнению, нет достаточных оснований для вынесения определенных и кате­горических суждений по этому вопросу: проблема требует даль­нейшего изучения.

Другой комплекс проблем технолого-управленческого харак­тера связан с управлением людьми и структурами. Формальные структуры часто имеют тенденцию завладевать большей частью внимания тех, кто вовлечен в перемену, особенно если это корен­ная реформа. Частично это объясняется тем, что структура «на виду»: в списках имен и званий в документах административного органа, на дверях кабинетов и в телефонных справочниках. Структура час­то является свидетельством перераспределения власти, и поэтому она полна потенциальных противоречий. Этот высокий потенциал противоречий и его очевидность приводят к тому, что основное внимание прессы, посвященное административной реформе, пе­реключается на изменения в структуре. Дебаты разгораются по поводу расположения имен и строчек на схеме организационной структуры. Однако структурные проблемы реформы также реша­ются легче в том случае, когда руководители реформы специально планируют время и другие ресурсы для их решения.

Итоги и выводы

Стратегический менеджмент в некоммерческих органи­зациях имеет много общих черт со стратегическим менедж­ментом фирмы, однако имеются и отличия.

С точки зрения целей отличия определяются, прежде все­го, спецификой требований, стоящих перед организациями двух разных типов. Если цели фирмы представлены количе­ственно (в категориях роста прибыли, объемов продаж, эффективности использования капитала и т.д.), то цели НКО являются качественными, слабо определенными, размыты­ми, изменяющимися, конфликтующими и не операционализированными. Процесс достижения целей НКО часто не поддается непосредственной оценке. В этом случае использу­ют «вторичные индикаторы» — косвенные показатели, ха­рактеризующие деятельность организации.

Эффективность деятельности НКО может оцениваться с позиций четырех подходов: целевого, процессного, ресурс­ного и подхода с позиций стейкхолдеров.

НКО, как правило, финансируются из внешних источ­ников. Их самостоятельность в составлении бюджета и рас­пределении бюджетных средств ограничена. Это сужает воз­можность выбора альтернативы стратегического развития НКО. Часто решения в этом случае основываются не на ком­мерческих соображениях, а на требовании максимального удовлетворения интересов спонсоров, общественности и других стейкхолдеров.

Особенность стратегического процесса в НКО определя­ется также спецификой свойственных им отношений власти, Они определяются значительно большим влиянием стейк­холдеров на процесс принятия стратегических решений и большей зависимостью СЕО от такого влияния. Отсюда глав­ная функция СЕО в НКО — посредническая.

Контрольные вопросы

1. Как различаются цели коммерческих и некоммерческих (бесприбыльных) организаций?

2. Какие методы используются для оценки эффективности НКО?

3. Как влияют особенности финансирования НКО на стратегическое управление?

4. Когда применяются и каковы возможности применения методов анализа затрат — выгод и анализа по предельным затратам?

5. Какова последовательность шагов разработки и осуществления стратегии муниципальных реформ?

Литература

Брайс X. Десять принципов управления некоммерческими организациями //Современный менеджмент /Пер. с англ. М., 1997. С. 1629-1630.

Муниципальный менеджмент /Под ред. Т. Г. Морозовой. М., 1997.

Стратегическое планирование развития города. Проблемно-тематический сборник. М., 1999.

Янг Д. Руководство некоммерческими организациями /Современный ме­неджмент /Пер. с англ. М., 1997. С. 1631-1635.

Bowman С., Asch D. Strategic management. L., 1987.

Robey P., Sales A. Designing organizations. Burr, 1996.

Wolf Th. The non-profit organisation. Englewood Cliffs, 1994.

Часть II

АНАЛИЗ КОНКРЕТНЫХ

СИТУАЦИЙ

Техника анализа

конкретных ситуаций

Стратегический менеджмент является итеративным, непрерывным процессом позиционирования фирмы в постоянно меняющемся кон­курентном окружении. Управлять стратегически — это значит понимать и оценивать состояние и динамику развития отрасли, в которой дей­ствует фирма, принимать во внимание ожидания ключевых стейкхолдеров или групп поддержки и реагировать на их требования. Это требует от менеджеров умения определять стратегические и оперативные цели в их взаимосвязи, выявлять сильные и слабые стороны организации, возможности и угрозы, исходящие из окружающей среды.

Эти факторы, дополненные множеством других, если и менее важных, то все-таки значимых для планирования и реализации стра­тегии, в реальной организационной жизни представляют многообраз­ные и трудно классифицируемые по определенным основаниям ком­бинации. Это делает задачу практического использования основных положений, выводов и закономерностей стратегического менеджмента крайне сложной. В каждом конкретном случае успех планирования, разработки и осуществления стратегии зависит как от глубины усво­енных менеджером теоретических знаний в области стратегического менеджмента, так и от опыта, интуиции, искусства управления — т.е. всего того, что связано скорее с «чувствованием» проблемы, а не с рациональным анализом, расчетом, критериями и формализированным контролем. Таким образом, стратегический анализ и страте­гическое планирование и осуществление стратегии — это процесс применения знаний и опыта, использования правил и интуиции, действий в соответствии с установленными алгоритмами и иннова­ционные прорывы, организационные ноу-хау.

Хорошим методом объединения этих подходов является анализ конкретных ситуаций, или «case-study», который позволяет потренироваться в практике решения стратегических проблем, приобретая опыт и информированность. Эти ситуации составлены на основе публикаций в периодической печати и экономических изданиях, а также в Интернете.

Большинство из представленных в данной части ситуаций откры­вается краткой характеристикой компании, которая определяет об­ласть деятельности организации, дает краткое описание ее современного положения, истории ее создания и развития, указывает на ее сильные и слабые стороны, основных стейкхолдеров и проблем взаи­моотношений с ними.

Следующий раздел конкретных ситуаций обычно посвящен представлению внешнего или внутреннего окружения. Он позволяет выявить благоприятные возможности среды, помогающие организации использовать свои сильные стороны, нейтрализовать слабые и подготовиться к встрече с угрозами, проистекающими из внешней среды. Таким образом, анализ внешнего окружения и внутренней среды по­зволяет уточнить преимущества и благоприятные возможности, кото­рые лягут в основу стратегического планирования в качестве решаю­щих критериев выбора стратегической альтернативы.

Анализ среды представляет собой исследование внешнего окру­жения организации, включая выявление ее внешних стейкхолдеров и факторов конкуренции. Он позволяет сделать заключения относитель­но потенциала роста и прибыльности отрасли, определить линию орга­низационного поведения, обеспечивающую бескризисное развитие в отдаленной перспективе.

Организационный анализ, который следует обычно за анализом сре­ды, позволяет осуществить выбор между стратегическими альтернати­вами, определить особенности стратегий корпоративного уровня и уровня бизнес-единиц, оценить организационные ресурсы, возможности, уро­вень связей с внутренними и внешними стейкхолдерами и таким обра­зом выстроить стратегическую линию организации по отношению к угрозам и неопределенностям со стороны факторов внешней среды.

Структура анализа внешней среды

Анализ внешней среды включает отраслевой анализ, анализ фак­торов среды и анализ ключевых внешних стейкхолдеров. После опре­деления этих данных они обобщаются для выяснения, находится ли отрасль на подъеме или входящие в нее организации испытывают серь­езные трудности. Необходимо иметь в виду, что некоторые организа­ции действуют одновременно более чем в одной отрасли, следова­тельно, в этом случае придется сделать анализ положения дел во всех отраслях, в которых действует данная фирма.

Отраслевой анализ

С него начинается анализ внешней среды. Первый шаг анализа со­стоит в том, чтобы дать общее описание положения дел в отрасли и определить доминирующие в ней конкурентные силы. Для этого можно использовать модель «пяти сил» М. Портера. Следующие вопросы по­могут решить задачу идентификации отрасли.

• Каковы продукты или услуги фирмы? Каковы каналы распределения? Каков размер отрасли (как по числу действующих в ней пред­приятий, так и в отношении денежной оценки)? Насколько быстро идет ее рост? Является ли продукт отрасли сильно дифференцирован­ным? Высоки ли барьеры выхода из отрасли? Какова относительная величина постоянных издержек в отрасли? (Ответы на эти вопросы позволят выявить силы, определяющие уровень конкуренции в отрас­ли и степень угроз со стороны конкурентов.)

• Кто является главным конкурентом(ами)? Какая часть рынка занята этим главным конкурентом(ами)? (Ответы на эти вопросы помогут определить, является отрасль консолидированной или фрагментированной.)

Характеристики

Список файлов книги