Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 17)

Самой простой структурой владения является «владелец-ме­неджер». В такой форме владелец является одновременно СЕО и фирма находится в индивидуальной собственности. Это значит, что владелец-менеджер лично отвечает за уплату налогов, долги и другие виды ответственности, которые могут быть у организации, и также полностью контролирует все действия. Товарищества подобны фирмам в индивидуальной собственности, за исключением того, что вся юридическая ответственность разделена между отдельными составляющими его частями, которые могут представлять как от­дельных людей, так и организации. Организации или отдельные люди могут формировать товарищество исключительно для того, чтобы развить новые технологии или выйти на новые рынки.

Большинство больших компаний, а также иногда и малые фир­мы, которые нуждаются в денежных средствах для роста, выпуска­ют акции. Таким образом, их владельцы являются акционерами. Финансовая ответственность акционеров ограничивается размера­ми их инвестиций в компанию, однако и их контроль менеджмен­та компании также ограничен. Подразделения корпораций и това­рищества с ограниченной ответственностью являются чем-то сред­ним между корпорациями в государственной собственности и индивидуальными предприятиями как по степени ответственнос­ти, так и по степени контроля.

Акционеры в первую очередь заинтересованы в получении ста­бильной и возрастающей прибыли. Доля располагаемых ими акций также имеет значение, так как акционеры ожидают, что в какой-то момент в будущем они получат дивиденды. Однако многие быстро развивающиеся или высоко прибыльные компании предпочитают реинвестировать свои прибыли, а не выплачивать дивиденды. Следо­вательно, стоимость акций в этом случае будет определяться в боль­шей степени ожиданиями дивидендов в отдаленном будущем, а не текущими выплатами. Если компания не выплачивает дивиденды, но цены на акции растут, то акционер может получить прибыль, продав свои акции. Доверенной менеджеру обязанностью является направление деятельности организации таким образом, чтобы акционеры получали максимально возможную прибыль.

Интересы акционеров защищаются советом директоров, который выбирается имеющими право голоса акционерами. В большинстве корпораций каждая доля от общего количества акций имеет один голос на этих выборах. Совет директоров отвечает за наем, увольнение, наблюдение, уведомление и представление менедже­ров высшего звена вне фирмы. Совет обычно оставляет за собой пра­во принимать или отвергать основные стратегические решения, на­пример, относительно разработки новой специализации в бизне­се, слияния компаний или выхода на международные рынки.

Служащие и управление человеческими ресурсами

Стратегическое значение служащих стало очевидным, когда нехватка квалифицированных рабочих, особенно в технических областях, обостряет конкуренцию за человеческие ресурсы. Кроме того, эта нехватка, как ожидается, усилится. Эти тенденции за­ставляют при стратегическом планировании уделять значительно большее внимание проблеме человеческих ресурсов, чем в недав­нем прошлом. Перспективы стратегического успеха во многом оп­ределяются умением управлять человеческими ресурсами корпо­рации. Служащие и то, как они управляются, могут быть важными источниками конкурентных преимуществ. Из-за их значения для конкурентоспособности служащие привлекают к себе все больше внимания в организационном планировании крупных организа­ций. Исследования показали, что более сложное и тщательное пла­нирование человеческих ресурсов, набора персонала и стратегии отбора ассоциируется с повышением производительности труда, особенно в капиталоемких организациях. Также широкомасштаб­ное исследование почти тысячи фирм, проведенное в США, по­казало, что практика хорошей работы ассоциируется с меньшей текучестью, более высокой производительностью и более эффек­тивной краткосрочной и долгосрочной финансовой деятельнос­тью, что позволило известному теоретику менеджмента Дж. Пфефферу заявить, что «достижение успеха в конкуренции через людей предусматривает существенное изменение того, как мы думаем о рабочей силе и отношениях занятости. Это значит, что успеха надо добиваться, работая с людьми, а не замещая их или ограничивая их возможность действовать. Это влечет за собой взгляд на рабочую силу как на источник стратегического преимущества, а не как на статью доходов, которая должна быть минимизирована или вооб­ще избегнута. Фирма, которая принимает такие перспективы, ча­сто способна превзойти по маневрированию и быстродействию своих конкурентов».

Многие организации проводят такую политику, где управле­ние служащими осуществляется как взаимодействие со стейкхолдерами. Например, кредо компании Johnson&Johnson предусмат­ривает следующее положение: «Мы в ответе за наших служащих, мужчин и женщин, с которыми мы работаем по всему миру. Каж­дый из них ценен как индивидуальность. Мы должны уважать их достоинство и признавать их заслуги. Они должны испытывать ощущение защищенности на работе. Вознаграждение должно быть честным и соответствующим, и рабочие условия — это чистота, порядок и безопасность. Служащие должны свободно высказывать свои предложения и жалобы. Должны быть равные возможности для занятости, развития и продвижения по службе для тех, кто квалифицирован. Мы должны обеспечить компетентное руковод­ство, чьи действия должны быть справедливыми и этичными». Эффективное управление служащими как стейкхолдерами всегда предусматривает вовлечение их в процесс развития организации. Полномочия служащих, которые обычно связывают с системным или комплексным управлением качеством (TQM), также являют­ся важной тенденцией.

5.3. Стратегическое партнерство

Когда условия среды сложны и неопределенны, стейкходдеры .создают сети взаимозависимостей. Этот процесс иногда называет­ся бриджингом или стратегическим партнерством. Оно может реа­лизовываться в разных формах, как совместное ведение бизнеса с постоянными покупателями продукции, различные формы сотруд­ничества с конкурентами, создание совместных предприятий при реализации разных типов интернациональных стратегий, объеди­нения для лоббистских усилий на уровне отрасли и другие дей­ствия, которые приводят компанию к более тесному ее союзу с ее крайне необходимыми стейкхолдерами. Недавние исследования показали, что стратегическое партнерство является средством уменьшения как неопределенности, возникающей из непредска­зуемых требований обстановки, так и давления, происходящего из-за высокого уровня взаимозависимости между организациями.

Партнерские методы позволяют компаниям наводить мосты (осуществлять бриджинг) с заинтересованными сторонами, пре­следуя общие цели, в то время как традиционная тактика (демп­фирования, или смягчения негативного воздействия факторов внешней среды) просто уменьшает уровень нежелательных послед­ствий и содействует удовлетворению их потребностей или требо­ваний. Партнерство может привести к получению своевременной и полной информации о стейкхолдерах, к росту доверия и улуч­шению репутации корпорации.

Потенциальные выгоды от тактики активного партнерства мож­но проиллюстрировать, используя в качестве примера отношения с покупателями. Компании, стоящие на позициях традиционной дистанцированности в отношении покупателей, фокусируют вни­мание на информации о потребности в новой продукции и ожидае­мом спросе в соответствии с существующим качеством и предлагае­мым сервисом, с целью оградить себя от неопределенности спроса и возможных жалоб покупателей. При тактике активного партнерства фирма может выбрать путь создания более прочных связей с покупа­телями путем вовлечения их непосредственно в свои программы раз­работки продукции, продолжающиеся программы ее совершенство­вания, модернизации и развития, в планирование продукции и гра­фики работы (через компьютерные сети). Техника активного управ­ления стейкхолдерами строит взаимозависимости, а не предотвращает их. В тесном сотрудничестве с покупателями фирма скорее получит более полную информацию о направлении развития рынка, предвидит будущие потребности в улучшенной и новой продукции, мак­симизирует вероятность успеха и минимизирует время, необходи­мое для разработки и представления на рынок новой продукции, формирует отношения доверия и взаимного уважения между груп­пами связанных с ней стейкхолдеров. Методом активного созида­тельного бриджинга является создание общих целей, а не просто приспосабливание к инициативам заинтересованных сторон.

Было бы неверно утверждать, что стратегическое партнерство имеет только выгоды. Здесь также имеются и слабые стороны. На­пример, конфликты, порождаемые различиями корпоративных куль­тур участников бриджинга, могут ослаблять сотрудничество между фирмами и препятствовать возникновению партнерства. Прочные связи с одним из стейкхолдеров могут заставить фирму отдалиться или ограничить связи с другим для избежания конфликтов интере­сов, нарушений требований этики бизнеса или потери конфиден­циальной информации. Более того, совместное принятие решений может требовать существенно большего времени, затягиваться и за­вершаться слишком большим количеством компромиссов. Малый бизнес часто находит тактику партнерства приемлемой для входа в некоторые отрасли, где высоки барьеры для входа, но при этом он рискует быть полностью подавленным своим партнером. В целом же преимущества бриджинга перевешивают его недостатки и опасности, если тактика партнерства применяется правильно.

Формирование сетевых структур

Создание сетевых организаций в настоящее время является одним из самых эффективных методов управления внутренними и внешними стейкхолдерами. Крупные, вертикально интегрирован­ные компании, которые доминировали в экономике развитых стран в течение первых трех четвертей прошлого столетия, возникли для обслуживания растущего рынка товарами и обеспечивали эффек­тивную организацию производства. Позднее, в частности в 80-е годы, рыночная ситуация в мире кардинально изменилась, так же как и ассортимент товаров, поставляемых на рынки. Современная конкурентная борьба требует высокой производительности и эф­фективности производства. Фирмы должны все быстрее реагиро­вать на требования рынка и новшества конкурентов и в то же вре­мя контролировать и даже снижать цены на свои товары и услуги. Столкнувшись с такими требованиями, крупные предприятия, спроектированные под условия 50-х и 60-х годов и связывавшие поиск существенной экономии с централизованными механизма­ми планирования и управления, по понятным причинам оказа­лись несостоятельными. Снижение эффективности фирм с тради­ционными структурами привело к новой ситуации в бизнесе. Ус­пех в конкурентной борьбе ныне связывается не с аккумуляцией ресурсов и контролем, а с производством меньшего количества товаров более высокого качества при меньших затратах. В частно­сти, от менеджеров, желающих, чтобы их компании успешно кон­курировали в XXI столетии, требуются:

• Поиск благоприятных возможностей и ресурсов во всем мире.

• Максимизация отдачи от любых инвестиций в бизнес, неза­висимо от того, кому принадлежат вкладываемые средства — фир­ме, где работают менеджеры, или другим фирмам.

• Проведение только тех операций, которые компания может или сможет после дополнительной подготовки осуществлять на высоком профессиональном уровне.

• Передача подрядчикам тех операций, которые другие компа­нии могут выполнить быстрее, более эффективно или с меньши­ми затратами.

Неудивительно, что фирмы, следующие этим предписаниям, часто оказываются организованными в сети, обеспечивающие бриджинг собственно фирмы и ее стейкхолдеров. Одна группа стейкхолдеров — участников сети может вести исследования и разработ­ку продукта, другая может взять на себя разработку технологии и производство продукта, третья может стать дистрибьютером и т.д. (рис. 9). Когда во взаимодействие вовлечено большое количество стейкхолдеров, конкуренция возникает в каждом звене цепи производства и сбыта товара или услуги и законы рынка оказывают существенное влияние на принятие решений, связанных с распределением ресурсов. Используя сетевую структуру, фирма мо­жет вести свое дело одновременно и новаторски, и эффективно, сосредоточивая свои усилия на тех вещах, которые она делает хо­рошо, и заключая контракты с другими фирмами, чтобы полу­чить недостающие ресурсы. С другой стороны, она может принять участие в новом деле с минимальным финансовым риском, в оптимальном объеме предоставляя свои уникальные профессиональ­ные навыки и опыт.

Характеристики

Список файлов книги