Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 16)

Профсоюзы. Они могут быть влиятельными стейкхолдерами, и их представительство при утверждении программ стратегического развития зачастую является необходимым. Цель профсоюзов — защита интересов и увеличение благосостояния их членов. Реше­ние последней задачи возможно только в условиях устойчивого роста благосостояния организации. Таким образом, нет принци­пиальных препятствий для проведения политики корпорации, на­правленной на превращение профсоюза в стейкхолдера, заинте­ресованного в успехе организации в долговременной перспективе. Такое сотрудничество может принимать неожиданные формы. Так, например, корпорация Xerox обеспечивает обработку финансовых документов силами своих специалистов профсоюзного объедине­ния США Amalgamated Clothing and Textile Workers Union (ACTWU), включающего в свои ряды и работников корпорации. Президент корпорации Пол Аллэр так комментирует успех этих программ: «Я не хочу сказать, что нам нужны профсоюзы старого типа, то есть противники. Но если у нас есть модель сотрудничества, проф­союзное движение будет поддерживаться, а отрасли промышлен­ности, в которых они работают, от этого будут становиться только более конкурентоспособными». Организации, добившиеся успеха в сотрудничестве профсоюзов и руководства, начинают включать представителей профсоюзов в свои советы директоров и вовлекать их в процесс стратегического планирования.

Финансовые посредники — это совокупность множества органи­заций, которое включает, в частности, банки, юридические кон­торы, брокерские фирмы, консультантов по капиталовложениям, пенсионные фонды, компании с взаимными фондами, а также другие организации или отдельных граждан, которые могут быть заинтересованы в инвестировании средств в фирму. Доверие осо­бенно важно в общении с кредиторами. Раскрытие финансовой информации помогает установить доверие, так же как и своевре­менные платежи. Пытаясь наладить свои отношения с кредитора­ми и установить отношения доверия, многие организации приглашают их представителей в свои советы директоров. В некоторых случаях это является условием кредита. Такой вид вовлечения в дела фирмы позволяет кредиторам определять финансовое поло­жение компании и участвовать в принятии важных стратегических финансовых решений, в частности, таких как закупки, приобре­тения, реструктуризация, предложения по акциям и долгам. Дру­гой тип связей возникает тогда, когда компания взаимодействует с другой компанией, представленной тем же финансовым пред­приятием. Этот тип сотрудничества, позволяющий облегчать контрактные и финансовые сделки, встречается среди кейрицу в Япо­нии. Банки и другие кредитные учреждения могут также участвовать в стратегическом процессе как совладельцы совместных пред­приятий с фирмами клиентов.

Финансирующие организации являются ключевыми стейкхолдерами некоммерческих организаций. К ним, а также к индивидуальным финансовым донорам, или жертвователям, некоммерчес­кие организации относятся с максимальным вниманием, дорожат такими связями и способствуют их всяческому укреплению, так как жертвователи фактически отказываются от других покупок. Неком­мерческие организации стремятся поддерживать хорошие отноше­ния с донорами, вовлекать их в производственные процессы и создавать службу высококачественного обслуживания, которую доно­ры захотели бы поддержать. В случае благотворительности получатели услуг должны рассматриваться как покупатели, т.е. как самые цен­ные и самые влиятельные для организации стейкхолдеры.

Внутренние стейкхолдеры как

конкурентные ресурсы

Внутренние стейкхолдеры включают менеджеров, служащих, владельцев и совет директоров или правление, в котором пред­ставлены менеджеры и владельцы. Один из самых значительных внутренних стейкхолдеров — управляющий высшего ранга (СЕО)².

Менеджеры высшего звена управления (СЕО)

Основной обязанностью СЕО является определение стратеги­ческого направления развития фирмы. Однако и от других менед­жеров также следует ожидать проявления качеств руководителя и активного участия в стратегических действиях администрации. В то время как малые организации могут иметь менеджера и владельца в одном лице, который осуществляет все важные стратегические и операционные решения, то большие организации обычно управ­ляются несколькими менеджерами высшего звена, которые образу­ют команду высшего руководства, или топ-уровень менеджмента.

Индивидуальная этика и принятие решений. Один из важных спо­собов влияния менеджеров на организации — привнесение своих ценностей в процесс работы и организационные роли. Значение организационных ценностей или разделяемой руководством этики ведения бизнеса состоит в том, что этические принципы облег­чают принятие решений в ситуациях «мягкого» типа, описанных в главе 4. Они также создают рациональную основу для выстраива­ния иерархии ценности внешних стейкхолдеров для организации и последовательности действий для реагирования на их требова­ния, часто предъявляемые одновременно.

Поведением, основанным на определенных этических прин­ципах, будет и такое, когда принимается решение игнорировать стимулы внешней среды или не изменять предыдущее решение при появлении новых стимулов. Система ценностей может также влиять на то, как определена проблема. Менеджер может, напри­мер, сосредоточиться на финансовом аспекте проблемы и рассмат­ривать ее как метод избежать возможной юридической ответствен­ности за финансовые упущения. Такое определение проблемы мо­жет потребовать использования дорогостоящего финансового анализа. Другой менеджер может посчитать расходование средств организации на подобные цели нерациональным, так как попыт­ка уклонения от ответственности в соответствии с законом за до­пущенные нарушения не соответствует нормам этического веде­ния бизнеса. Третий менеджер может усмотреть в действиях колле­ги нарушение организационных обязательств по отношению к одной из групп стейкхолдеров, что сделает ситуацию трудноразре­шимой. Поэтому культивирование определенных этических прин­ципов в организации имеет, ко всему прочему, сугубо практичес­кий смысл: оно позволяет синхронизировать поведение менедже­ров по отношению к тем или иным внутренним или внешним стейкхолдерам в конкретных ситуациях. Как необходимый шаг в принятии решений, этика может обеспечить фильтр для стиму­лов, исходящих от различных стейкхолдеров, помогая менеджеру определить, какую информацию стоит рассматривать.

Напоследок отметим, что этика бизнеса обеспечивает основу для определения, какие альтернативы выбирать и как они должны выбираться, что будет, в конечном счете, выбрано и как и кому будет сообщено решение. Личные ценности менеджера имеют зна­чительное влияние на принимаемые им решения. Однако если ме­неджер принимает во внимание ценности ключевых стейкхолде­ров, то его решения с большей вероятностью будут восприняты как этичные именно этими стейкхолдерами.

Стратегическое руководство. Хотя большинство менеджеров эффективно работают в различных должностях и ролях, наиболь­шая ответственность управляющих, особенно СЕО, проявляется при осуществлении стратегического руководства. Традиционное представление относительно качеств лидеров организаций состоит в том, что они определяют направление работы, принимают важные решения и сплачивают своих последователей (обычно слу­жащих) для совместных действий. Согласно П. Сенге (1999), эти традиционные представления особенно распространены на Запа­де, где руководители обычно чуть ли не отождествляются с героя­ми. В традиционной модели лидерства СЕО решает, куда идти, а затем с помощью комбинирования убеждения и приказов направ­ляет других в процессе их деятельности.

Однако ряд современных исследователей ставит под сомнение представление о СЕО и высшем управлении как о блестящих, харизматических лидерах с ведомыми ими служащими, которые являются лишь «хорошими солдатами». Бурное развитие конкурен­ции и организаций, занимающихся многими делами, привело к тому, что одному человеку трудно оставаться на вершине и самостоятельно решать все важные проблемы.

Многие исследователи верят, что настоящая роль лидера со­стоит в том, чтобы использовать творческий потенциал человека так, чтобы организация в целом постоянно совершенствовалась. С этой точки зрения, у руководителя есть четыре главные обязан­ности. Во-первых, лидер должен создавать или проектировать орга­низационные цели, видение и основные ценности. Во-вторых, он должен наблюдать за воплощением политики, стратегии и структуры, передачи информации, видения и основных ценностей в деловые решения. Эти первые две обязанности совместимы с тем, что обычно ожидается от всех менеджеров: они устанавливают направление и цель, затем создают управленческие системы, кото­рые координируют решения и действия подчиненных.

Именно с этой, третьей обязанностью руководителя связана та его роль, которая отличает его от просто хорошего менеджера: лидер должен заниматься созданием среды для организационного научения, работая в качестве учителя и помощника. Эта среда со­здается с помощь вопросов и сомнений членов организации отно­сительно бизнеса и его среды: что хотят покупатели, что предпоч­тут сделать конкуренты, какая из выбранных технологий будет лучше работать, как решить проблему. Если процесс организаци­онного самообучения развивается успешно, члены организации начинают понимать, что организация — это взаимосвязанная сеть людей и действий. Кроме того, такое самообучение требует, чтобы служащие фокусировали свою работу на творческих аспектах поведения, которые в большей степени совместимы со стратегией, чем с реакцией на конкретные проблемы. Лидеры играют основ­ную роль в создании среды, где служащие смогут задать свои воп­росы, понять взаимосвязь, увидеть стратегическое значение своих действий и смогут осуществлять самоменеджмент.

Существуют различные стили управления, в зависимости от ситуационных факторов и личных качеств человека. Выделим че­тыре из них. Эти стили различаются по степени, в которой СЕО вовлекают других менеджеров и служащих в формирование страте­гии и выполнение работы. Первые два стиля соответствуют тради­ционной модели управления, в которой лидер совмещает функции менеджера и лица, принимающего решения; последние два представляют более либеральные методы руководства.

1. Командный. СЕО формулирует стратегические задачи, затем руководит действиями менеджеров, направленными на выполне­ние стратегических решений.

2. Инновационный. СЕО формулирует стратегические задачи и затем планирует изменения в структуре, персонале, информаци­онной системе и администрации, необходимые для воплощения их в жизнь.

3. Партисипативный. СЕО планирует встречи с управляющими и менеджерами отделов. После того как каждый участник предста­вит свои идеи, группа обсуждает и согласует стратегию. Каждый участник несет ответственность за воплощение стратегии в своей области ответственности.

4. Культуральный. После разработки видения и стратегии ком­пании СЕО и другие менеджеры высшего звена так воздействуют на организационную структуру, чтобы все члены организации при­нимали решения, совместимые с представлениями СЕО. В этом подходе культура внушает членам организации чувство единства целей и действий.

Помимо того, что разные управляющие будут иметь различные стили руководства, они обладают различным опытом и разными возможностями для осуществления руководства. Хорошие менед­жеры способны адаптироваться к изменениям в окружающей сре­де и стратегии, однако далеко не факт, что они будут в равной мере эффективны во всех ситуациях. Например, менеджер, кото­рый успешно действовал в бурные годы быстрого роста начинаю­щей компании, может иметь трудности во время неизбежного пе­риода замедления темпов роста. Дж. Харрисон и К. Джон (1996) приводят следующий пример. Стивен Джобс, один из преуспеваю­щих основателей Apple Computer, имел трудности с управлением все больше увеличивающегося и усложнявшегося Apple Computer, который был создан с помощью его успехов. Он нанял Джона Скалли, бывшего управляющего PepsiCo, чтобы привнести про­фессиональные методы управления в Apple. Стиль управления Джобса был несовместим со стилем Скалли, и в конце концов Джобс был вынужден уйти из организации, которую сам и создал. С другой стороны, молодой основатель Microsoft, Билл Гейтс, успешно управляет своей компанией со времен ее создания и до современ­ного положения самой большой в мире компании, производящей программное обеспечение.

В литературе по менеджменту продолжаются дебаты о том, стоит ни подбирать менеджеров для данной конкретной стратегии. Некоторые исследователи полагают, что дешевые проекты лучше всего воплощаются менеджерами с преимущественно операционным опытом деятельности, так как они в большей степени фокусиру­ются на эффективности и разработке задач. Исследования также показывают, что дифференциация проектов должна выполняться маркетинговой службой и научно-исследовательским отделом, так как только такое разделение может обеспечить достаточную инновационную и рыночную компетентность, которая просто необходима для успешного стратегического развития. Есть также некото­рые экспериментальные подтверждения того, что стратегические изменения и инновации в организациях более вероятны, если ме­неджер молод (как по возрасту, так и по времени пребывания в организации), но хорошо образован. Стратегии роста будут лучше реализованы менеджерами с большим опытом продаж и опытом маркетинга, готовыми взять на себя риск и достаточно терпеливы­ми. Однако те же самые характеристики будут нежелательны при стратегии сокращения: когда требуется радикальная реструктуризация, чаще более эффективным управляющим оказывается менеджер, приглашенный «со стороны», и поэтому не обременен­ный традициями, личными отношениями и обязательствами по отношению к другим людям в организации, условностями и необходимостью соблюдать те или иные ритуалы.

Владельцы

Характеристики

Список файлов книги