1598086414-6cc4f0ce758fe042b705558985446a04 (805561), страница 19

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 19)

Результаты интеллектуальной деятельности — это товар, кото­рый можно использовать много раз без ущерба для его содержания, т.е. одну и ту же технологию можно продать многократно и доходы могут значительно превысить расходы на ее разработку. Например, в 1965 году патент на конструкцию «Потяни за кольцо» (для откры­вания банок с пивом и некрепкими напитками) был продан за 49 млн. фунтов стерлингов. Каждый, кто видел эту конструкцию, по­нимает, что ее разработка стоила намного дешевле.

Рынок интеллектуальной собственности характеризуется:

• высокой степенью монополизации; это рынок продавца, а не поку­пателя, в отличие от рынка, например, товаров массового спроса;

• высокой нормой прибыли из-за возможной разницы между себе­стоимостью получения результатов интеллектуальной деятельности (особенно если это простое копирование ранее сделанного или уже один раз проданного по неисключительной лицензии) и ценой лицензии, которая определяется долей будущего дохода покупателя прав на использование этих результатов;

• многолетними и глубокими связями между продавцом и покупате­лем, которые становятся партнерами по бизнесу, ведь продавец (ли­цензиар) заинтересован в том, чтобы покупатель (лицензиат) сумел воспроизвести приобретенные результаты интеллектуальной дея­тельности, доработать их до стадии практического и успешного ис­пользования на рынке, тогда только лицензиат сможет поделиться доходом согласно лицензионному договору.

Для продавца технологии сделка является инструментом про­никновения на новый рынок и закрепления на нем. Для покупате­ля приобретаемая технология служит инструментом повышения конкурентоспособности на своем рынке, катализатором развития собственной технологии.

Собственное производство.

Данная стратегия предусматривает создание собственного производства, что сопряжено со значительными рисками. Она имеет свои преимущества и недостатки.

Основной недостаток - эта высокие риски. Риски нового бизнеса, построенного на новой технологии, увеличиваются в связи с тем, что многие изобретатели не имеют знаний и опыта, необходимых для ведения успешного бизнеса, что ведет к совершению типичных ошибок. Они включают (среди многих других): неадекватное финансирование, ошибки в связи с недостатком навыков управления, нехватку персонала, плохой учет, переоценку потребностей рынка, плохой выбор места размещения производства, неспособность делегировать другим управленческие полномочия и ответственность и т.п.

С другой стороны, собственное производство имеет ряд преимуществ.

Во-первых, автор комерциализируемого ОИС сохраняет за собой все права и контроль над ним. Во-вторых, если комерциализация окажется успешной, прибыль окажется значительно выше лицензионных платежей, которые можно было бы получить от лицензионного соглашения.

В рамках стратегии собственного производства можно выделить:

• Наступательная стратегия.

Такая стратегия, с присущим ей высоким риском и высокой возможной окупаемостью, требует высокой квалификации, как в науке, так и в маркетинге, менеджменте и предпринимательстве, в способности видеть перс­пективы рынка и быстро реализовывать их в конечных продуктах.

Эту стратегию часто применяют две категории фирм:

1. Крупнейшие компании - рыночные лидеры (практически, у них нет другой альтернативы).

2. Мелкие компании-новички.

Несмотря на скудость ресурсов, мелкие компании концентрируются на одном проекте, тогда как у гигантов силы бывают рас­пылены, решения порой запаздывают, нет присущей малым предприятиям гибкости. Кроме того, крупные компании, как правило, довольно равнодушно взирают на мелкие рыночные ниши, вполне достаточные для роста мелкой компании, но неперспективные для гигантов.

Как мы видим, и у гигантов, и у новичков - мелких компаний есть веские аргументы для выбора именно наступательной стратегии.

Между этими двумя полюсами, как правило, располагается большое число фирм, для которых нет такой явной однозначности в выборе наступательной стратегии. И такие фирмы выбирают другие варианты своего поведения.

• Защитная стратегия.

Стратегия невысокого риска, подходящая в основном для фирм, где доминирует не научная, а предпринимательская направленность, либо уже утрачен творческий потенциал, но при этом фирма успела занять свою нишу рынка, причем довольно значимую. Сильные произ­водственники и экономисты стараются получить из созданного ОИС, тех­нологии все, что можно, маневрируя запасами, снижая издержки, не тратясь на исследовательские работы.

Маркетологи таких компаний строят все новые сбытовые сети, фирма растет за счет умелой доработки (модификации) старых продуктов, расширения рынков, а порой и копируя, слегка видоизменяя, модели конкурентов.

• Промежуточная стратегия.

Предприятие, пользующееся промежуточной страте­гией, атакует слабо занятые рыночные ниши, избегая прямого столкновения с сильными конкурентами.

Логика принятия решения, при этом такова:

"Прямая конфронтация, т. е. выпуск однотипных товаров на те же рынки, что и у конкурентов, сбивает цены и вредит и нам, и конкурентам. Лучше, если прямого столкновения нет, а мы заполняем пробелы в специализации конкурента, разрабатывая ОИС, предназначенный для создания продукта, ориентированного на удовлетворение потребностей рыночной ниши".

Таким образом, промежуточная стратегия строится на созна­тельных усилиях, направленных на избежание прямой конкурен­ции, на основе анализа сильных и слабых сторон противников, с учетом своих возможностей и сильных сторон.

• Стратегия создания рынка.

Большинство новых продуктов и процессов замещают уже су­ществующие на рынке. Однако иногда требуется и возможно создание такого ОИС, который формирует новый рынок. Если создание такого ОИС достижимо, то норма прибыли от производства и сбыта такой продукции будет очень высока, а риск достаточно мал.

• Разбойничья стратегия.

Иногда характеристики новой технологии или продукта серь­езно уменьшают размеры рынка. Например, любое повышение долговечности продукта снижает продажи.

Рыночный лидер особенно уязвим. Получив такую технологию, он, скорее всего, спрячет ее, чтобы не уменьшить свой рынок.

А вот для аутсайдера или новичка, обладание такой технологии - это возможность резко вырасти.

Однако, применение разбойничьей стратегии, без последующей наступательной или защитной стратегии, обеспечивает только крат­косрочное лидерство и недолгую жизнь.

• Стратегия приобретения компаний.

Существует масса аргументов за приобретение компаний. Одна из причин - снижение издержек.

Небольшие научно-ориентированные фирмы, имеющие высокий творческий потенциал, как правило, придер­живаются наступательной стратегии. Однако, уровень их разорений весьма высок. Недостаток финансовых ресурсов, квалифицирован­ных кадров, занимающихся маркетингом и сбытом, все это не дает реализовать свой потенциал. К тому же, наступательная стра­тегия подразумевает не только вложение денег в производство и сбыт, но и активное продолжение научной работы, ведь иначе, захватив долю рынка, на нем не удержаться. А компания, занимающая определенную долю рынка, придержива­ющаяся защитной стратегии, сильная в маркетинге и не тратяща­яся на исследования, понимает, что ресурс какой-либо техноло­гии, когда-то полученной или купленной, подходит к концу. Поэтому она будет стремиться соединить свои финансо­вые возможности с научно-техническим потенциалом малой инновационной фирмы, которая уже взяла на себя первичный риск.

Целый ряд крупных компаний относятся к стратегии приоб­ретения не только как к возможности использовать случайно сло­жившиеся обстоятельства, но и как к важнейшему участку своей стратегии.

Выбор той или иной стратегии, а также инструментов ее реа­лизации в существенной мере зависит от стадии жизненного цик­ла продукта и отрасли. Также как у продукта, у отрасли в целом также есть разные фазы жизни - от рождения до заката. Обычно фазы роста отрасли описывается той же моделью, что и жизненный цикл товара.

По мере роста отрасли скорость внедрения на рынок нововведений ослабевает, и рост отрасли обеспечивается преимущественно увеличени­ем размеров рынка. С достижением же зрелости, темпы роста рынка уменьшаются, конкуренция возрастает, прибыльность отрасли па­дает.

Эволюция отрасли очень часто не принимается во внимание при выборе стратегии. Можно встретить компании, практи­кующие наступательную стратегию, когда отрасль достигла зрелости, и вероятность успешного нововведения крайне низка. Предпочтительность применения той или иной стратегии, в зависимо­сти от фазы роста отрасли приводится в табл. 7.2. (применена пятибалльная система рекомендаций).

Таблица 7. 2

Предпочтительность применения стратегии в зависимости от фазы роста отрасли.

Несмотря на очевидные большие различия между лицензированием и собственным производством, они имеют много общего. Прежде всего, в любом случае (самому или лицензиату) необходимо будет вкладывать деньги в коммерциализацию ОИС. Эти вложения значительно превышают вложения на создание ОИС. Поэтому, независимо от того требуется ли получить инвестиции для самостоятельного производства или провести лицензирование, необходимо доказать, что коммерциализация соответствующего ОИС может быть успешной.

Инвесторы обязательно потребуют представить рыночный анализ. Это означает глубокое исследование - кто являются потенциальными целевыми покупателями, сколько их имеется, сколько они готовы заплатить, насколько сильна конкуренция со стороны других конкретных производителей, и каковы преимущества над конкурентами, каковы каналы сбыта. Необходимо показать существенные различия между изделием, произведенным с использованием комерциализируемого ОИС, и изделиями конкурентов.

Анализ рынка должен определить, стоит ли вообще продолжать работу над данным ОИС, и определяет выбор стратегии коммерциализации ОИС.

В процессе рыночного анализа выявляется конкурентоспособность объекта интеллектуальной собственности, которая определяется обычно по следующим основным группам факторов:

- правовые;

- научно-технические;

- производственные;

- рыночные;

Правовые факторы – это наличие защиты объектов ИС охранными документами (патенты, свидетельства). При заключении сдел­ки смотрится срок действия охранного документа и дата при­оритета этого документа.

Научно-технические факторы - рассматривают достижение конкретного технического уровня, а также эконо­мические преимущества конкретного продукта, технологии и т.д., созданного с использованием предполагаемого к использованию или к про­даже/покупке ОИС в сравнении с другими подобными (аналогичными) ОИС.

Производственные факторы. При анализе данных факторов оценивают возможность использования ОИС в производственных условиях. Предпочтение отдается объектам, которые используются (освоены) в производстве. Встречают­ся ОИС, которые только запатентованы, а промышленно не используются или требуют значительных усилий для обеспечения промышленной применимости в конкретной области техники.

Рыночные факторы - определяют рынок сбыта и спрос на товар, производимый с использованием ОИС, а также рынок предложений разработок-аналогов ОИС и спрос на них.

Спрос на объект интеллектуальной собственности определя­ется реальностью и эффективностью его коммерческого использования для получения дополнительной прибыли при использовании ОИС в собственном производстве и реализа­ции продукции, либо при продаже прав на использование объекта интеллектуальной собственности полностью или частично на осно­ве лицензионного договора.

Как правило, наибольший интерес на рынке вызывают результа­ты интеллектуальной деятельности в виде технологий, включающих в себя изобретения, промышленные образцы, товарные знаки, про­граммы для ЭВМ, т.е. различные объекты с правовой охраной, существенно повышающие коммерческую ценность товара. Техно­логии, в свою очередь, стараются по возможности продавать в сово­купности с консультационными и инжиниринговыми услугами, оборудованием, системой сбыта и сервисного обслуживания продук­ции, выпускаемой по продаваемой технологии.

Для кон­кретного рынка, страны, региона, отрасли существуют своя ценовая политика, традиции, обычаи, условия проведения рыночных операций. Поэтому для определения спроса на ОИС и/или на продукцию, выпускаемую на его основе, проводят конъюнктурный анализ. К конъюнктурным факторам относятся факторы экономической, конкурентной, политической, законодательной, социальной среды, определяющие, в конечном счете, объемы спроса рынка на продукцию, использующую анализируемый ОИС. Эти факторы определяются в результате проведения маркетинговых исследований

При анализе конкурентной среды для каж­дого конкретного вида продукции, технологии рассматрива­ются:

Характеристики

Список файлов лекций