Автореферат (786215), страница 3
Текст из файла (страница 3)
Москва, 2006/2007 г.;2) XXXI «Академические чтения по космонавтике» Комиссия РАН по разработке научногонаследия пионеров освоения космического пространства, г. Москва, 2007/2008/2009 г.;3) Научно-практическая конференция РАН «Управление инновациями», г. Москва,2006/2007 г.;4) Ежегодная научно-техническая конференция молодых ученых факультета «Радиоэлектроника летательных аппаратов 2007» МАИ, г. Москва, 2007 г.;5) Научно-практическая конференция молодых ученых и студентов МАИ «Управление инновациями в экономике», г. Москва, 2007/2008/2009 г.;6) Десятый всероссийский симпозиум «Стратегическое планирование и развитие предприятии-2010» РАН, г. Москва, 2010 г.Внедрение результатов диссертационного исследования.
Механизм организационнойадаптации предприятия к изменяющейся структуре контрагентов используется в процессе преподавания дисциплин: «Стратегический менеджмент», на кафедре 501 «Производственный менеджмент и маркетинг» Московского авиационного института (национального исследовательскогоуниверситета) и внедрен в практику работы радиопромышленного предприятия ФГУП «ЦНИРТИ им.
академика А.И. Берга», что подтверждается актами о внедрении.Авторские публикации по результатам диссертационного исследования. По теме диссертационного исследования были опубликованы двадцать три печатные работы общим объемом8,3 п.л., (в т.ч. авт. — 7,8 п.л.), включая 4 статьи в рекомендованных ВАК изданиях объемом 2,31п.л., (в т.ч.
авт. — 2,0 п.л.).Поглавная аннотация. Диссертационное исследование состоит из введения, четырех глав,включающих выводы по каждой главе, заключения и библиографического списка использованной литературы.Во введении выделяется актуальность проводимого диссертационного исследования, выбираются объект и предмет, задается цель, ставятся задачи, выносятся предложения по разработке механизма организационной адаптации предприятия к изменяющейся структуре контрагентов и формированию организационно-адаптивной управляющей системы, формулируютсянаучные результаты и оценивается их научная новизна.В первой главе проводится оценка перспективности развития предприятий радиопромышленности, а также анализ современного состояния управляющих систем предприятий, определяется возможность адаптации управляющих систем к изменяющимся факторам среды функционирования.
Оценивается целесообразность формирования механизма организационной адаптациипредприятия радиопромышленности к изменяющейся структуре контрагентов (предприятийсмежников, поставщиков и заказчиков). Проводится оценка существующих видов организаци-7онных структур радиопромышеленных предприятий с опорой на применимость теоретическихисследований и практического опыта организационного развития управляющих систем. Выявляется вид организационной структуры предприятия, способствующий быстрой организационнойадаптации, определяются профильные бизнес-процессы предприятия.Во второй главе приводится сформированный перечень требований к разрабатываемомумеханизму организационной адаптации, выделяются концептуальные принципы построенияорганизационно-адаптируемой управляющей системы.
Осуществляется структуризация программы организационной адаптации управляющей системы и проводится общая декомпозициямеханизма, при этом формируется среда его функционирования и задается структурный облик.Разрабатывается общая процедура функционирования механизма организационной адаптациидля предприятий радиопромышленной отрасли, формализуется управленческая задача. В качестве реализуемой программы организационной адаптации, с помощью применения квалиметрического проектирования выбирается программа радикального реинжиниринга и метод детального анализа как наиболее эффективный метод внедрения изменений в организационную структурупредприятия.В третьей главе разрабатывается общая технология формирования целесообразного организационного облика управляющей системы, предлагаются к использованию технологии:формирования множества профильных бизнес-процессов предприятия, технология определенияи выбора предпочтительной организационной структуры для рассматриваемого объекта управления, выделяются сферы управленческой компетенции и устанавливается регламент функционирования управленческих подразделений предприятия.
Описывается технология формированияплана проведения организационной адаптации управляющей системы (назначаются ответственные лица, устанавливаются временные периоды реализации). В данной главе определяется и применяется методический инструментарий, а также выявляются результаты его апробации.Четвертая глава включает результаты от реализации механизма организационной адаптации предприятия радиопромышленности к изменяющейся структуре контрагентов и предложенной программы организационной адаптации.
Проводится апробирование методического инструментария позволяющего организационно адаптировать управляющую систему предприятия,данная процедура позволяет сформировать множество профильных бизнес-процессов для приоритетных управленческих подразделений и сопоставить возможные варианты организационныхтрансформаций. В итоге получается действующий механизм организационной адаптации типизированного российского радиопромышленного предприятия к изменяющейся структуре контрагентов с учетом динамических факторов воздействия среды функционирования оцениваетсяожидаемая экономическая эффективность внедрения предлагаемой разработки.В заключении излагаются основные констатации, выводы и рекомендации, вытекающие изрезультатов проведенных автором диссертационного исследования.В библиографическом списке использованной литературы перечислены информационные источники, которые непосредственно были использованы при проведении исследования.ИЗЛОЖЕНИЕ СОДЕРЖАНИЯ ДИССЕРТАЦИИОбщая оценка сложившейся проблемной ситуации в радиопромышленной отрасли обосновывает актуальность разработки механизма организационной адаптации предприятия радиопромышленности к изменяющейся структуре контрагентов (предприятий-смежников, поставщикови заказчиков).
Радиопромышленный комплекс является высокотехнологичным сектором экономики страны. Технологической отрасли радиопромышленности присущи многономеклатурность,наукоемкость, глубокая диверсификация в области продукции военного, гражданского и двойного назначения.Уровень развития и управления в российских радиопромышленных предприятиях, по отношению к европейским предприятиям, имеет соотношение 45/60%, вследствие недостатка производственных мощностей и ресурсов для стабилизации и укрупнения радиопромышленного производства России.Проведенный анализ структуры и емкости российского радиопромышленного рынка обусловлен поиском возможностей развития отечественных предприятий радиопромышленной от-8расли и устранением имеющихся у них недостатков, выявлением ключевых факторов успеха ипричин их неэффективности.
В результате проведенного анализа составлена общая картинаразвития радиопромышленных предприятий России в 2011–2012 гг. (см. рис. 1).Рис. 1. Анализ радиопромышленных предприятий РоссииОтметим, что проводящаяся корпоратизация российских радиопромышленных предприятий приводит к созданию корпоративной структуры более высокого иерархического уровня, чтоопределяет необходимость проведения серьезных организационных реструктуризаций и организационной адаптации профильных бизнес-процессов предприятий-контрагентов.Создаваемая организационно-адаптируемая управляющая система позволяет достигнутьгибкости и адаптивности профильных процессов, опираясь на среду функционирования каждогоотдельного предприятия радиопромышленной отрасли России.Основным показателем, выделяющимся при оценке уровня развития управляющих системпредприятий, является отсутствие единого центра анализа данных — «центра компетенции»,что мешает принятию качественного и своевременного управленческого решения.
Отметим, чтоуправляющие системы предприятий являются сквозными и построенными с опорой на имеющиеся типы организационных структур (с учетом выделенных подобъектов управления: звеньев,узлов и т.д.).Центр компетенции представляет собой общую базу данных предприятия (БДП), позволяющую распределять информационные потоки данных в зависимости от задаваемых информационной системе запросов.Целесообразность формирования программы организационной адаптации к изменяющейсяструктуре контрагентов выходит из следующих необходимостей:1) адаптирования профильных бизнес-процессов предприятия к изменяющимся факторамсреды функционирования;2) реализации программы организационной адаптации предприятия;3) создания организационно-адаптивной управляющей системы посредством объединенияпрофильных бизнес-процессов подразделений предприятия (подобъектов управления) и регулирования информационных данных, поступающих из подразделений в верхние уровни управления;4) создания гибкой системы управления между предприятиями-контрагентами в целях объединения профильных бизнес-процессов предприятий для оптимизации ресурсов и своевременного выполнения заказов.Создание гибкой и адаптивной системы управления позволит систематизировать все профильные бизнес-процессы, при этом появится возможность оперативного получения информационных данных о деятельности каждого подобъекта управления.9Проведенный анализ российских радиопромышленных предприятий показал, что в настоящий момент не многие предприятия имеют возможность реализовать программу организационной адаптации, вследствие отсутствия четко регламентированных профильных бизнес-процессови отсутствия единых информационных центров в виде баз данных (БД).Исходя из выявленной роли информационных технологий и сформулированных необходимостей, определяем, что предпочтительным видом программы организационной адаптации является программа радикального реинжиниринга, так как она означает не только адаптированиесуществующих структур, процедур, процессов, но и создание новых.Проведение радикального реинжиниринга — это обращение к сути процесса, где происходит радикальное перепроектирование и адаптация профильных бизнес-процессов, создается гибкая система управления, подходящая к любому виду организационной структуры предприятия.Основной задачей проведения программы организационной адаптации является формирование организационно-адаптивной управляющей системы к любым факторам воздействия средыфункционирования (внутренней и внешней).
Инфраструктура проведения программы радикального реинжиниринга включает следующий комплекс мероприятий, представленный в табл. 1.Отметим, что в разрабатываемый механизм организационной адаптации предприятия входит набор организационных, методических и информационных компонент: стратегия предприятия, ориентированная на перспективные требования заказчиков; набор бизнес-правил, процедур,позволяющих снизить затраты и уменьшить время принятия решений (тактических и стратегических); адаптация бизнес-процессов к видам организационных структур предприятий; адаптацияуправляющей системы типизированного предприятия к работе с иностранными заказчиками ипредставительствами.Инфраструктура проведения программы реинжинирингаМероприятияРазработка программы реинжинирингапредприятияТаблица 1ОписаниеДолгосрочных (3–5 лет); среднесрочных (1–2года); краткосрочных (месяц, квартал, полугодие)Методики проведения радикального реинжиниринга (внутренние правила); используемая методология (IDEF0); используемые компьютерныепрограммы и приложения (решения Oracle)Осуществить последовательный переход от линейОрганизационная адаптация организаци- но-фукнциональной структуры к матричной (проонной структуры предприятиявести адаптацию профильных бизнес-процессов),а затем к сетевойПрименять информационные технологии дляПроведение коррекции элементов корпореализации корпоративной политики в областиративной культурыкооперации предприятийОпределение корпоративных процедури стандартов для реализации системыпланированияОтлаживание системы повышенияквалификации персонала для внедренияпланов, процедур и стандартовПровести обучение сотрудников предприятияИз приведенной программы организационной адаптации предприятия, основываясь на выявленных проблемах, характеризующих состояние существующей управляющей системы, предлагается использовать метод «Детального анализа» для пошагового формирования механизмаорганизационной адаптации предприятия.Применяемый учеными метод «Детального анализа» является наиболее эффективным методом внедрения изменений для реализации механизма организационной адаптации и формирования программы организационной адаптации предприятия, так как данный метод подробно описывает пошаговую реализацию каждого смоделированного бизнес-процесса и учитывает каждуюстратегическую бизнес-единицу предприятия (ключевые функциональные подразделения пред-10приятия).
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
