Автореферат (778766), страница 3

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 3)

Таблица 1.

Задачи и инструменты контроллинга для бизнес направления «Контракты»

Состав инструментов контроллинга, как часть системы контроллинга

Варианты

формирования набора инструментов контроллинга

Вариант 1; Вариант 2; Вариант 3

(см. текст диссертации)

Анализ факторов внешней и внутренней среды предприятия

Либерализация рынков, рост кон-куренции и тре-бований клиентов

ВНЕШНЯЯ СРЕДА

ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА

Цели предприятия переход на бизнес-модель «Энерго-сервис»

Проверка соответствия состава инструментов контроллинга новым требованиям и задачам

Новые задачи и требования к инструментам контроллинга

Формирование нового состава инструментов

Проверка нового состава инструментов на целостность и гармоничность

не соответствует

Новый адаптированный и гармонизированный состав инструментов контроллинга

соответствует

соответствует

Анализ причин несоответствия

ШАГ 1

ШАГ 2

ШАГ 3

ШАГ 4

ШАГ 5

ШАГ 6

ШАГ 7

Рис. 2. Эвристический алгоритм функционирования организационно-

управленческого механизма адаптации инструментов

контроллинга

В третьей главе «Организационное и методическое обеспечение процессов адаптации элементов системы контроллинга в рамках проектов по оказанию энергоуслуг на контрактной основе» представлен укрупненный алгоритм адаптации компетенций контроллеров к новым задачам при переходе энергокомпании на бизнес-модель «Энергосервис».

Для проверки соответствия компетенций контроллеров новым задачам контроллинга предложен методический подход, основанный на сравнении идеального профиля компетенций контроллеров, соответствующего новым задачам при переходе на модель «Энергосервис», с фактическим профилем действующих контроллеров. Пример сравнения профилей приведен в таблице 2.

Таблица 2.

Пример сравнения «идеального» и фактического профилей компетенций

контроллера маркетинга и сбыта

На Рис. 3 представлен адаптивный алгоритм бизнес-процесса по заключению контракта на оказание энергоуслуг, который позволяет структурировать процесс заключения и реализации контракта, а также реагировать на слабоструктурированные и постоянно меняющиеся требования клиентов, вызванные возникающими в процессе заключения контракта ограничениями временного, технического или финансово-экономического характера. Данный алгоритм помогает находить компромиссы и обеспечивать соблюдение взаимовыгодных интересов всех участвующих сторон контракта.

Рассмотрены варианты организационной структуры электросетевой компании, включающие предложение о позиционировании бизнес-направления «Контракты» в структуре объединенной дирекции «Развитие и работа с клиентами».

Этап 1 Привлечение клиентов

Нет контракта

Предварительный договор

Углубленный анализ /концепция эффективности

Контракт -Предложение

Этап 7

Переговоры

Этап 6









Переход к мероприятиям

Этап 2 Первичный укрупненный анализ объекта

Этап 3 Предварительный выбор варианта модели и рамочного договора (контракта)

Этап 4

Переговоры

Углубленный анализ

Этап 5

Вид мероприятий

Проверка эффективности

Нет контракта

Этап 8 Реализация мероприятий

Этап 11

Окончание контракта

Этап 9 Передача объекта заказчику

Этап 10 Измерение фактических результатов

Рис. 3. Адаптивный алгоритм бизнес-процесса заключения контракта

Для поддержки процесса адаптации, координации и интеграции деятельности подразделений электросетевой компании предложен штабной вариант позиционирования децентрализованной службы центрального контроллинга (ЦК). В работе обоснован вариант функционального подчинения подразделений контроллинга в дирекциях штабной службе ЦК, так как он обладает меньшим потенциалом конфликтности (Рис. 4). При этом возможно снижение оперативности во взаимодействии подразделений электросетевой компании.

Генеральный директор

Центральный контроллинг

Дирекция

присоединений и клиентов

Дирекция

экономики и финансов

Главный

инженер

Дирекция

капитального

строительства

Контроллинг

Контроллинг

Контроллинг

Дирекция

HR

Контроллинг

Филиалы

1……N

Контроллинг

Контроллинг

Дирекция

корпоративных функций

Контроллинг

Рис. 4. Штабной вариант позиционирования децентрализованной

службы центрального контроллинга

В практике имеют место случаи, когда децентрализованные подразделения контроллинга, например, контроллинг маркетинга, контроллинг инвестиций, контроллинг персонала и т.д. линейно подчиняются ЦК, а функционально руководителю дирекции.

ВЫВОДЫ И РЕЗУЛЬТАТЫ

1. Анализ мировых тенденций развития электроэнергетики показывает, что необходима ориентация на конечного потребителя вторичной энергии, то есть возникает объективная потребность в переходе от бизнес-модели «Энергоснабжение» к бизнес-модели «Энергосервис».

2. Инструменты контроллинга дореформенного периода, а также в начальной стадии реформирования электроэнергетической отрасли, были ориентированы на поддержку эффективности энергокомпании в целом и ее основных бизнес-процессов. В период активного реформирования и возрастания требований клиентов в процессе либерализации рынков, возникла потребность в расширении спектра функциональной направленности контроллинга и адаптации компетенций контроллеров к условиям внешней среды.

3. Разработанный эвристический алгоритм формирования целостного набора инструментов контроллинга для предприятия электроэнергетики позволяет перейти от произвольного к целостноориентированному процессу формирования состава инструментов контроллинга в условиях перехода от бизнес-модели «Энергоснабжение» к бизнес-модели «Энергосервис».

4. Разработаны организационно-управленческий механизм и эвристический алгоритм адаптации инструментов контроллинга на предприятиях электроэнергетики, что позволяет получать новый состав инструментов, гармонизированный с основными элементами системы контроллинга.

5. Предложен научно-методический подход и разработан алгоритм адаптации компетенций контроллеров, основанный на применении компетентностного подхода и экспертных оценок, а также сравнении «идеального» профиля компетенций контроллеров, соответствующего новым задачам при переходе на бизнес-модель «Энергосервис», с фактическим профилем действующих контроллеров.

6. Разработан адаптивный алгоритм бизнес-процесса по заключению контракта на оказание энергоуслуг, который позволяет структурировать процесс заключения и реализации контракта, а также реагировать на слабоструктурированные и постоянно меняющиеся требования клиентов, вызванные возникающими в процессе заключения контракта ограничениями временного, технического или финансово-экономического характера.

7. Обоснованы принципы и даны рекомендации по позиционированию служб контроллинга в организационной структуре, учитывающие расширение сфер деятельности предприятий электроэнергетики за счет перехода на бизнес-модель «Энергосервис» и выделение в самостоятельную структуру бизнес-направления «Контракты».

8. Предложен штабной вариант позиционирования децентрализованной службы ЦК, а также вариант функционального подчинения подразделений контроллинга в дирекциях штабной службе ЦК.

9. Основные результаты диссертационного исследования были использованы ПАО «МРСК Центра» и ПАО «Кубаньэнерго», входящие в ПАО «Россети», при разработке плана организационно-технических мероприятий по внедрению бизнес-модели «Энергосервис» и бизнес-направления «Контракты», что подтверждается соответствующими актами о внедрении.

Основные публикации по теме диссертации:

Характеристики

Список файлов диссертации