101330 (764959), страница 26
Текст из файла (страница 26)
Дані подібних емпіричних обстеженні, а також облік результатів розробок буржуазних теоретиків ("збагачення праці", "позитивне заохочення" і ін.) лежать в основі цілеспрямованих зусиль менеджменту по формуванню сприятливого клімату в організації. У наукомістких концернах враховуються специфічні особливості розшукової роботи новаторів; підвищений ступінь ризику інноваційної діяльності обумовлює більш терпиме, гнучке відношення до можливих помилок працівників. Як відзначає віце-президент компанії "Мерхнув", "дослідження не розцвітають у корпоративному кліматі, де головний пріоритет віддається необхідності цілком уникнути помилок. Нерідко вказується, що в довгостроковому плані помилка менеджменту, що намагається змусити підлеглих сліпо додержуватися вказівок, значно серйозніше, ніж помилки персоналу, неминучі в ході творчого пошуку.
Психологічні методи стимулювання знаходять особливе значення стосовно до групової роботи, що виступає необхідною умовою ефективності процесу створення нововведень. Для того, щоб використовувати потенціал груп – робочих бригад, цільових і проектних утворень, комісій і комітетів і ін. менеджмент ставить задачу ретельно підбирати їхній склад (за принципом: у групу повинні входити лише ті люди, що украй необхідні для виконання задач, що коштують,), визначати оптимальну структуру і повноваження, ступінь "контрольованої автономії" і застосовувати спеціальні методи активізації спільного пошуку ("мозкова атака", "синтетика" і ін.). Останні знаходять велике значення в цільових міжфункціональних групах, що вирішує "наскрізні" проблеми, у підрозділах НИОКР. Дані західногерманского фахівця Х. Гешке показують, що значного успіху домагаються ті фірми, що виявляють активну цікавість до цих методів, добре знають методики їхнього використання, залучають експертів, консультантів, застосовують спеціальне устаткування, диференційовано породять до психологічних методів "генерування" ідей у залежності від специфіки конкретних груп і характеру розв'язуваних проблем.
Оцінюючи подібні методи активізації спільної творчої діяльності, західні дослідники приходять у наступним висновкам. По-перше, методи групового "генерування" ідей, зв'язані з психологічним впливом на працівників, "можуть бути корисні лише в приватних ситуаціях". По-друге, це приблизні схеми, і на практиці потрібен ретельний облік стратегії і специфіки задіяного персоналу. По-третє, найбільшого ефекту дані методи досягають при розробці "вторинних" інновацій. "Генеруючи" за допомогою цих методів ідеї, як відзначають буржуазні фахівці, "сприяють поліпшенням і удосконаленням у технологічному процесі, але не революціонізуючим змінам... Мова скоріше йде про здешевлення виробів, поліпшенні їхньої конструкції, а не про ідеї, що підлягають патентуванню або ведуть до створення принципово нових видів видань".
Різні тимчасові, цільові, міжфункціональні і т.п. групи дозволяють акумулювати великий обсяг знань, забезпечують краще сприйняття і розуміння проблем, виявлення альтернативних підходів у процесі підготовки і прийняття рішень. У той же час можливі такі негативні явища, як сліпе домінування думки більшості або, навпаки, надмірне нав'язування волі окремих особистостей, прихильність до первісних, але необов'язково оптимальним угодам. Завдання керування полягає в тім, щоб стимулювати фактори першого блоку і локалізувати останні. Одночасно від менеджменту безпосередньо залежать, чи будуть робити позитивний або зворотний вплив такі характерні для групової роботи параметри, як внутрішній конфлікт, прийняття ризику, здійснення внутрішньо групових змін, потреба встановлення гнучких тимчасових границь виконання задач, що коштують, і т.д. Не випадково як основну проблему при створенні міжфункціональної групи на середньому рівні вважається вибір керівника, що міг би мотивувати її членів до спільної роботи і переконати у важливості здійснюваного проекту. В окремих випадках вважається доцільним вводити в такі групи зовнішнього консультанта, оскільки це сприяє припливові ''свіжих" ідей, зм'якшенню внутрігрупових конфліктів, створенню більш сприятливої обставини для змістовних спільних пошуків і обговорень".
Поряд зі створенням психологічних умов для новаторства менеджмент прагне активно підтримувати "кероване" суперництво між працівниками. Для того щоб використовувати цей "потенційно найбільш сильний важіль", до широкого кола корпорації, що служить, доводяться порівняльні дані їхньої роботи. Менеджмент намагається дрібними, часто символічними формами (значки, почесні жетони, медалі в т.зв.) охоплювати можливо більше число новаторів. У деяких компаніях (наприклад, "Дана") регулярно проводяться семінари менеджерів по обміні досвідом стимулювання конкуренції серед персоналу.
Багато наукомістких концернів мають відпрацьовані схеми морального заохочення ведучих новаторів, визнання результатів їхньої діяльності. Так, обстеження 150 науково-технічних, інноваційних проектів у ряді багатонаціональних корпорацій виявило такі популярні форми, як надання можливостей публікації результатів проведених робіт "кращим ученим місяця" (або кварталу); право представляти компанію на наукових семінарах, конференціях і т.п., залучення на додаткову підготовку і підвищення кваліфікації.
§ 3. Організаційні важелі мотивації інноваційної діяльності
Сучасні компанії, поряд з матеріальною винагородою і моральним заохоченням, широко використовують специфічні організаційні важелі, тією чи іншою мірою стимулюючих працівників до новаторської діяльності. Це, по-перше, поліпшення організації, умови і режимів праці новаторів, надання їм додаткових повноважень у ході інноваційної діяльності і, по-друге, - удосконалювання форм взаємодії персоналу, керування формальними і неформальними комунікаціями в процесі нововведень. Опитування керівників 200 великих промислових компаній США, проведений, Інститутом промислових досліджень наприкінці 70-х років, довів, що в 85% опитаних фірм здійснюються практичні заходи для зняттю обмеженні в роботі і розширенню повноважень новаторів, підвищенню гнучкості умов і режимів праці, забезпеченню додатковими засобам для творчої роботи.
З урахуванням рекомендацій фахівців з дизайну й інженерної психології в компаніях створюються більш індивідуалізовані умови праці (спеціальне устаткування, меблі, внутрішнє оздоблення приміщень), упроваджуються засоби автоматизації й оргтехніки. У підрозділах НДВКР ряду фірм (наприклад, "Контрол Дейта") проводяться експерименти з "гнучким робочим місцем". Коли працівникові надається можливість самому вирішувати питання про місце виконання робота: будинку, в організації, в інших місцях. Вони показують деякі переваги такої системи для окремих груп працівників творчої праці: програмістів, аналітиків, дизайнерів і ін. Популярність у 70-і роки завоювала система "гнучкого робочого часу, при якій працівник самостійно вирішує питання про присутність у так називані "гнучкі" годинник за умови вироблення сумарного фонду часу (наприклад, 40 годин на тиждень).
Немаловажного значення набуває розширення повноважень новаторів у використанні матеріально-фінансових ресурсів. За даними згадуваного обстеження Інституту промислових досліджень, 89% опитаних компаній фінансують не запроектовані дослідження, дозволяють вченим і фахівцям присвячувати до 10% свого робочого часу роботам по власному розсуді, не включеним у план . У деяких компаніях ця встановлена цифра ще вище, наприклад, 15%, як у концерні ЗМ. У компанії ІВМ окремим дослідникам і розроблювачам надається право використовувати до 15% виділених у їхнє розпорядження фондів на незаплановані роботи. Розширення повноважень одночасно розглядається як символ довіри фірми до новаторів. Помітимо, що можливість розпоряджатися грошовими фондами, у багато разів перевищує бонуси і премії, вважається "золотими наручниками", що прив'язують працівника до фірми. Тимчасове ж позбавлення подібних прав виступає як покарання за неефективну діяльність.
У ряді фірм існують формальні механізми виділення новаторам додаткових засобів на незаплановані робота, що вони ведуть за своїм розсудом. Так, в американської компанія "Тера Тік", що спеціалізується на розробці нової продукції в області енергетики, цивільного будівництва, оборони, новатори подають свої пропозиції з попередньою оцінкою очікуваних результатів і витрат "координаторові субсидій на нововведення". Після розгляду підсумків конкурсу спеціальні комісії виділяють здобувачам додаткові засоби (до 10 тис.дол. у рік на кожну прийняту пропозицію). Це не торкає жалування новаторів, що одержала субсидії, а права на результати робіт закріплюються за фірмою. За свідченням керівництва компанії, така система "істотно виправдує витрати".
Однієї з гострих і складних проблем керування персоналом є забезпечення взаємодії працівників. Специфічний характер нововведень визначає те особливо важливе значення, що знаходять взаємозв'язку в інноваційному процесі. Як підкреслювалося в матеріалах американського Інституту промислових досліджень, ефективність організацій "усі в більшому ступені стає залежної не тільки від новаторських ідей, що приводять до ланцюгової реакції розробок, але також і від творчих рішень багатьох проблем, що забезпечують переклад ідеї в комерційно життєздатний продукт або процес". Це змушує менеджмент додавати більше зусилля до створення умов, що спонукують працівників до активної взаємодії в ході виявлення і реалізації нових ідей.
Відмітною рисою новаторських фірм є інтенсивне впровадження і використання нових технічних засобів для забезпечення комунікацій і одержання своєчасної інформація. Це – прогресивні види радіо-, телексного, супутникового зв'язку, установка відео терміналів, проведення телеконференцій, підключення домашніх комп'ютерів до корпоративних систем і ін. Це, безсумнівно, вимагає додаткової підготовки працівників, подолання психологічного бар'єра менеджерів у відношенні нової техніки. Там, де продумано впроваджуються ці засоби і вирішуються відповідні кадрові питання, помітно скорочуються втрати часу в процесі прийняття рішень по нововведеннях, залучається велика кількість фактів, підвищується якість інформація. У результаті - додаткові фінансові вигоди. Наприклад, використання електронної системи зв'язку дозволило працівникам фірма "Форд" швидко погодити й усунути неполадки в карбюраторі нової моделі автомашини "Фієста". Швидке рішення питань у ході телеконференції між представниками виробничих підрозділів в Іспанії, центра НДВКР в Англії і фахівцями у ФГГ дало в підсумку економію в 100 тис. дол. Упровадження новітньої електронної техніки в систему "виробництво-маркетинг" дозволило скоротити час реалізація ряду замовлень в англійській компанії СТК з одного дня до години, а в компанії "Сіменс" - із двох місяців до одного дня.
Однак у цілому, у керуванні комунікаціями й в орієнтації учасників інноваційного процесу на кінцевий результат менеджмент стикається із серйозними труднощами. Поряд з організаційними проблемами (про що мова йшла в ст. 2), на перший план виступають протиріччя кадрового порядку.
Особливо часто виникає проблема неефективності формальних і неформальних зв'язків між представниками служб НДВКР і виробництва. Нерідкі приклади того, як виробничий персонал гальмує, а те і зовсім саботує пропозиції наукових співробітників, що приходять на підприємства для виявлення недоліків у технології або для проведення експериментів. Виробничники вказують, що при виконанні інноваційного проекту іноді настає момент, коли для нормального продовження роботи "варто було б пристрілити інженера-розроблювача." Ідучи від сутнісних причин протиріч кооперація в монополістичних об'єднаннях, буржуазні фахівці вказують, що виробничий персонал (цехові інженери, керівники нижчого рівня, кваліфіковані робітники) завантажені поточними завданнями і, як правило, не бажають брати на себе додаткові обов'язки, що до того ж мало підкріплюються матеріальними стимулами, а також нерідко асоціюються з можливим збитком, оскільки удосконалення технології може приводити до нових звільнень. Далі, задачі дослідників і розроблювачів часто виглядають незрозуміле або несуттєвими, у них не завжди є бажання і навички встановлювати контакти з виробничниками.
Гостро коштує і проблема встановлення ефективних комунікацій між працівниками сфери НДВКР і маркетингу. Оцінки західних фахівців іноді нагадують репортажі про воєнні дії: ці відносини характеризуються як "антагоністичні, взаємно підозрілі" представники цих підрозділів "не кооперуються, а борються", працівники НИОКР "бачать в інших підрозділах компанії свого ворога й атакують його для упровадження своїх цілей". Висновки про те, що "лише в деяких компаніях продумано забезпечена ринкова орієнтація персоналу ЙЙОКР", цілком відбивають положення справ у цій області.
Труднощі взаємин цих груп персоналу зв'язані з цілим поруч причин. Так, багато в чому позначаються недоліки системи стимулювання. Винагорода дослідників і розроблювачів часто не погоджується безпосередньо з комерційним успіхом або невдачею нового продукту, тоді як працівники ринкових служб одержують винагороди переважно за фінансовими підсумками. Залежність винагороди переважно від поточних показників (наприклад, квартальні обсяги продажів) змушують служби маркетингу зосереджувати увагу на "учорашніх" і "сьогоднішніх" товарах, а не на перспективних діях. Тим самим різко розходяться і тимчасові обрії в роботі.
Комунікації, що безпосередньо зв'язані з процесами створення, промислового і комерційного освоєння нової продукції в західній літературі нерідко називаються "комунікаціями особливого типу". Цим підкреслюється їхня орієнтація на "наскрізні" задачі, вимоги гарного розуміння кінцевих цілей проведеної робота, наявність зворотного зв'язку" і т.д.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
