141005 (725987), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

СОДЕРЖАНИЕ ПРОЯВЛЕНИЕ ИНТЕРПРЕТАЦИЯ

КУЛЬТУРЫ КУЛЬТУРЫ КУЛЬТУРЫ

КУЛЬТУРА

Важные разделяемые предположения

ТОЛКОВАНИЕ

Оцениваемое значение

(Коммуникации, доводы

и поведение)

МАТЕРИАЛЬНЫЕ ОБЪЕКТЫ

Разделяемые вещи

РАЗГОВОРНЫЕ ВЫРАЖЕНИЯ

Разделяемые поговорки

ВОСПРИЯТИЕ ЧЕРЕЗ:

• Разговор

• Наблюдение

• Прочтение

• Чувства

Вырабатывают у членов организации

ОБРАЗЦЫ ПОВЕДЕНИЯ

Разделяемые действия

ЭМОЦИИ

Разделяемые чувства

Рисунок 1: Содержание отношений организационной культуры (по В. Сате)

Содержание организационной культуры влияет на направленность поведения и определяется не простой суммой предположений, а тем как они связаны между собой и как они формируют определенные образцы поведения. Отличительной чертой той или иной культуры является относительный порядок, в котором располагаются формирующие ее базовые предположения, что указывает на то, какая политика и какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между разными наборами предположений. Так, две компании в равной мере могут заявлять как об одной из своих ценностей о развитии кооперации и внутренней конкуренции в работе. Однако в одной компании кооперация будет иметь больше отношений к процессу принятия решения, а внутренняя конкуренция – к планированию карьеры. В другой компании акценты могут быть расставлены в обратном порядке. Культуры этих двух организаций будут достаточно различны по содержанию, несмотря на то, что набор предположений в сущности один и тот же.

Говорить об организационной культуре как монолитном феномене не приходится. Это только одна культура на организацию. Тем не менее, необходимо понимать, что в одной организации может быть много «локальных» культур. При этом имеется в виду одна, преобладающая во всей организации и культура ее частей (уровней; подразделений; профессиональных, региональных, национальных, возрастных, половых и других групп). Эти различные субкультуры могут сосуществовать под крышей одной общей культуры.

Одна или несколько субкультур в организации могут по своей природе находиться в одном и том же измерении, что и доминирующая в организации культура, или создавать как бы второе измерение в ней. В первом случае это будет некий анклав, в котором приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется в большей мере, чем в других частях организации. Обычно это имеет место с субкультурой центрального аппарата какой-либо организации или системы органов управления. Ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаются членами какой-нибудь из ее групп одновременно с отдельным набором других, часто неконфликтующих ценностей для себя. Таким путем может идти приспособление к специфике деятельности (функциональные службы) или местным условиям (территориальные отделение).

В организации может существовать тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть. Среди этих организационных контркультур могут быть выделены следующие виды:

1. Прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры.

2. Оппозиция структур власти в рамках доминирующей культуры организации

3. Оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой.

Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. В определенном смысле, организационные контркультуры являются призывом к помощи в период стресса или кризиса, т.е. когда существующая система поддержки разрушилась, и люди пытаются восстановить хоть какой-то контроль за своей жизнью в организации.

Важным моментом в анализе организационной культуры является влияние внешней среды на организационную культуру и их взаимодействие. Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что естественно сказывается на ее культурном облике. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой коллективный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая – это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией и как это должно быть сделано. Вторая – это внутренняя интеграция: как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации проблемы. (Таблица 1).

Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. В данном процессе решаются вопросы, имеющие отношение к выполняемым задачам, методам их решения, реакции на успехи и неудачи и т.д.

Используя выбранный коллективный опыт, члены организации развивают общие подходы, помогающие им в их деятельности. Люди должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что так красиво заявляется с высоких трибун для акционеров. Это поможет им сформировать понимание их вклада в выполнение организации своей миссии.

Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения. В одних организациях работники участвуют в установлении целей и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение. В других работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в третьих - может не быть ни того, ни другого, или быть и то, и другое. (Рисунок 2).

ПРОБЛЕМЫ ВНЕШНЕЙ АДАПТАЦИИ И ВЫЖИВАНИЯ

• МИССИЯ И СТРАТЕГИЯ. Определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии во исполнение этой миссии.

• ЦЕЛИ. Установление специфических целей; достижение согласия по целям.

• СРЕДСТВА. Методы, используемые для достижения целей; достижение согласия по используемым методам; решения по организационной структуре, системам стимулирования и подчиненности.

• КОНТРОЛЬ. Установление критериев измерения достигнутых индивидом и группами результатов; создание информационной системы.

• КОРРЕКЦИЯ. Типы действий, требуемые в отношении индивидов и групп, не выполнивших задания.

ПРОБЛЕМЫ ВНУТРЕННЕЙ ИНТЕГРАЦИИ

• ОБЩИЙ ЯЗЫК И КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ КАТЕГОРИИ. Выбор методов коммуникации; определение значения используемого языка и концепций.

• ГРАНИЦЫ ГРУПП И КРИТЕРИИ ВХОЖДЕНИЯ И ВЫХОДА ИЗ ГРУПП. Установление критериев членства в организации и в ее группах.

• ВЛАСТЬ И СТАТУС. Установление правил по приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации.

• ЛИЧНОСТНЫЕ ОТНОШЕНИЯ. Установление правил об уровне и характере социальных отношений между полами, возрастами и т. п.; определение допустимого уровня открытости на работе.

• НАГРАЖДЕНИЯ И НАКАЗАНИЯ. Определение желательного и нежелательного поведения.

• ИДЕОЛОГИЯ И РЕЛИГИЯ. Определение значения вещей, не поддающихся объяснению и неподвластных контролю со стороны организации; вера как снятие стресса.

Таблица 1: Проблемы внешней и внутренней интеграции (по Э. Шайну).

Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами коллектива. Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации. Процесс внутренней интеграции часто начинается с установлением специфики в определении себя, что относится как к отдельным группам (субкультуры), так и ко всему коллективу организации. Нередко это ведет к дифференциации организации.

Коммуницируя и взаимодействуя, члены группы/коллектива стремятся описать для себя окружающий их организационный мир. Они могут прийти к выводу, что он является меняющимся или застойным, полным возможностей или опасностей. Так, люди пойдут на нововведения, если они верят, что могут провести важные изменения в окружающем их мире и то, что раньше составляло опасность может стать возможностью для изменений.

На всех стадиях развития организации управленческая культура ее лидера (его личная вера, ценности и стиль) во многом может определять культуру организации (Таблица 2). В очень большой степени влияние лидера или основателя компании на формирование культуры проявляется, если он является сильной (в яркой степени выраженная управленческая культура) личностью, а организация только создается.

1 2

ОТНОШЕНИЯ ОТНОШЕНИЯ

АВТОКРАТИИ «ДОКТОР-ПАЦИЕНТ»

КОПРОРАТИВНЫЙ КОНСУЛЬТАТИВНЫЙ

ТИП КУЛЬТУРЫ ТИП КУЛЬТУРЫ

НИЗКАЯ

ОТНОШЕНИЯ ОТНОШЕНИЯ

АВТОНОМИИ ДЕМОКРАТИИ

«ПАРТИЗАНСКИЙ» ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИЙ

ТИП КУЛЬТУРЫ ТИП КУЬТУРЫ

3 4

Степень привлече-

ния работников к

выбору средств для

достижения постав-

ленных целей

ВЫСОКАЯ

Степень привлечения работ-

НИЗКАЯ ников к установлению целей ВЫСОКАЯ

в группе/организации

ТИПОВЫЕ ПРИМЕРЫ:

1. – Традиционно управляемая корпорация с централизованной структурой

2. – Институты социальных и других услуг

3. – Кооперативы, творческие клубы, союзы

4. – Группы и организации, управляемые по «целям» или «по результатам», компании со структурой перевернутой пирамиды

Рисунок 2. Типы культур как отношения власти в группе/организации.

Административная культура Организационные переменные Предпринимательская куль тура

Извне СИСТЕМА КОНТРОЛЯ Изнутри Собственник процесса ОТНОШЕНИЯ СОБСТВЕННОСТИ Собственник имущества

Ждет момента ОТНОШЕНИЯ К ВОЗМОЖНОСТЯМ Ведет поиск

Рационально-логическое ПРЕИМУЩЕСТВЕННОЕ РЕШЕНИЕ Интуитивное

ПРОБЛЕМ

Централизация ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ Децентрализация

Иерархическая ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА Сетевая

«Взрослый» - «Ребенок» ОТНОШЕНИЯ СУБОРДИНАЦИИ «Взрослый» - «Взрослый»

На организацию ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ФОКУС На человека

Характеристики

Список файлов реферата