Menegment (704119), страница 6

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 6)

^J : ' і

\ Досвід ухвалення рішень на різних ієрархічних рівнях систе-

" ми управління свідчить, що висновки про провідну роль методів планування та стимулювання цілком справедливі. При цьому тут ¹ чітко помітний пріоритет кожного з цих методів залежно від охоплюваного періоду розвитку об'єкта. Так, у поточному та перспективному управлінні основні рішення стосуються безпосе­редньо планування та його методів, а в оперативному управлінні ухвалення рішень в основному обмежується заходами еко-' комічного стимулювання — матеріального та морального.

З проведенням складу та змісту ухвалених рішень, що доку­ментовані як розпорядження, стало можливим кількісне оцінення • значення окремих методів у системі управління. Так, у мартенівсь­кому цеху великого металургійного комбінату України в системі оперативного управління цехом (на прикладі трьох місяців роботи) з 125 документованих рішень 68 обмежувалися заходами еко­номічного впливу (44 матеріального та 24 морального), причому, як правило, лише у формі покарання за недогляди в роботі (додаток 4). Ухвалені рішення тут були досить стандартними і мали на-

128

Менеджмент: теорія та практика багато меншу кількість видів, ніж кількість видів управлінських ситуацій. Так, з 44 рішень матеріального впливу 36 стосувалися позбавлення премії: повністю (14), на 50% (11), 30% (3), 25% (6), 20% (1), 2 рішення — утримання з зарплатні 1/3 місячного за­робітку чи тарифної ставки, 3 переведення на роботу, що опла­чується нижче. Лише три ухвалених рішення були позитивними: одне стосувалося скасування розпорядження про зменшення премії на 50%, а два — підвищення розряду і відповідно оплати. У моральному впливі переважали оголошення догани (час­то разом з рішенням про позбавлення премії). Протягом досліджуваного періоду було оголошено 13 доган, 3 зауваження, винесено 3 попередження, 1 пропозицію обговорити вчинок у ко­лективі та виголошено лише одну подяку.

Аналогічний вибірковий аналіз змісту оперативного уп­равління в цеху безшовних труб одного з трубопрокатних за­водів України (на прикладі одного місяця) свідчить, що, незалеж­но від того, що підприємство має власну специфіку та певні тра­диції персоналу в системі управління, тенденції в структурі уп­равлінських рішень тут приблизно такі самі, як і в попередньому прикладі. Так, з 26 ухвалених рішень 19 стосувалися матеріально­го впливу у вигляді позбавлення премії: повністю (1), на 50% (6), 25% (5), 15% (4), 10% (1), переведення на роботу, що оплачується нижче (1). Лише одне рішення було направлене на виділення премії за економію фонду заробітної платні. Заходи морального впливу було зафіксовано у шести рішеннях: догана (2), сувора до­гана (3) та обговорення провини в колективі (1) (Додаток 3).

При всьому різноманітті управлінських ситуацій, якщо аб­страгуватися від їхньої технологічної суті, можна звести всі ситу­ації та причини, що їх породили, до кількох узагальнених груп. Так, ситуації, точніше їхні наслідки, поділяють на такі групи:

• випуск браку (зміна якості продукції);

• випуск продукції поза замовленням;

• втрати виробництва (зменшення обсягу);

• простої устаткування (погіршення використання основ­
  них фондів);

• перевитрати (економія) паливних, енергетичних та ма­
  теріальних ресурсів;

- перевитрати (економія) фонду заробітної платні.
Неважко помітити, що ці групи, що їх узято з реальних уп­
равлінських ситуацій різних цехів та підприємств повністю збіга-

129

О.А. Подсолонко

ються з узятими раніше елементами, які характеризують діяль­ність будь-якого об'єкту управління.

Серед передумов управлінських ситуацій можна виділити також певну кількість груп:

• порушення технологічних інструкцій (технологічної дис­
  ципліни, правил технічної експлуатації);

• невиконання (інструкцій);

• порушення трудової дисципліни; *

• порушення правил техніки безпеки.

Порівнюючи ухвалені рішення у двох взятих для прикладу це­хах, не можна не зауважити, що в цеху безшовних труб порівняно з мартенівським досить багато рішень типу "підвищити вимоги до підлеглих", "вказати на слабкий контроль виконання інструкцій". Виникає природне запитання: в чому полягають причини такої відмінності? Технологічні особливості? Стиль керівництва? Чіткість технологічних інструкцій? Чіткість посадових інструкцій?

Напевно, технологічні особливості тут майже не мають зна­чення. Чіткість технологічних інструкцій також не повинна вик­ликати сумнівів, а якраз стиль керівництва та чіткість посадових інструкцій дають велику свободу дій підлеглим (виконавцям ви­робничого процесу та нижчій ланці управління).

У масовому безупинному виробництві часто досить важко виділити конкретну участь кожного працівника в одержанні тих чи інших результатів діяльності підрозділу. Тому з'являється рішення про одночасне покарання декількох виконавців в одна­кових чи різних розмірах. В одному випадку майстра позбавля­ють премії так само, як і його підлеглих, безпосередніх виконавців технологічного процесу (мартенівський цех), в іншому випадку при позбавленні підлеглих премії майстру лише вказують на не­обхідність підвищення вимог до підлеглих (цех безшовних труб). Напевно, в цьому випадку позначається стиль керівництва. Який з них є ефективнішим? Напевно, перший. Тим більше що другий стиль є ближчим до організуючих рішень, ніж до стимулюючих.

Чіткість посадових інструкцій лежить в основі чіткості ух­валення рішень. Не розглядаючи деталі цього важливого та до­сить специфічного й змістовного питання, зазначимо лише, що в даному випадку головне — оцінити вплив кожного з виконавців технологічного процесу, керівників нижчого рівня управління на одержання в кожній управлінській ситуації результатів, що впи­суються в якийсь з елементів зазначених груп ситуацій. Потім

130

Менеджмент: теорія та практика

треба за цими результатами оцінити обгрунтований захід ма­теріального чи морального впливу. Вирішити це завдання можна лише шляхом порівняння усіх зазначених локальних результатів через єдиний критерій управління та фонди економічного стиму­лювання, що пов'язані із цим критерієм (рис. 27).

Рис. 27. Спеціалізація управлінських рішень при оперативно­му управлінні на найнижчому рівні системної ієрархії підприємства:

А — виробничо-технологічні підрозділи: Л_г, Л₂, Л₃, Л₄, Л₅, Л₆;

Б — наслідки управлінських ситуацій: Р₀ — обсяг виробництва продукції та послуг, Р_п — споживчі характеристики продукції та по­слуг, Р_к — якість продукції та послуг, С_п -— предмети праці, С_с _ засо­би праці, V— жива праця;

В — передумови управлінських ситуацій: 1 — порушення правил техніки безпеки, 2—порушення трудової дисципліни, 3 — порушення по­садових інструкцій, 4 — порушення технологічних інструкцій; управ­лінські рішення: 1 — організуючі, 2 — кваліфікаційні, 3 — стимулюючі;

Г — критерій ефективності управління.

Як було зазначено, серед прийнятих рішень при оператив­ному управлінні крім стимулюючих важливе значення мають ор­ганізуючі. У двох аналізованих цехах ці рішення чітко відрізняли-

131

О.А. Подсолонко

ся. У мартенівському цеху вони носили характер попередження (попередження появи небажаної ситуації), а у трубному — кон­статували ситуацію, що вже сталася. Безумовно, перший вид є ефективнішим та свідчить про науковість організації оператив­ного управління в мартенівському цеху. Другий вид свідчить про відсутність системного, наукового підходу до організації опера­тивного управління в цеху безшовних труб.

Результати аналізу структури та змісту організуючих рішень, що приймаються, дозволили зробити висновок, що їх спеціалізація здійснюється за елементами об'єкту управління, який характеризує його виробничо-технологічну структуру. Так, протягом досліджуваного періоду в мартенівському цеху було прийнято рішення із створення комісій з перевірки стану ор­ганізації виробництва та праці, устаткування, техніки безпеки, протипожежної техніки на всіх виробничо-технологічних ділян­ках: шихтовому та міксерному відділеннях, у трубному та розли-вочному прольотах, газовому господарстві (Додаток 2).

На стику оперативного, поточного та перспективного уп­равлінь знаходяться рішення, які стосуються навчання робітників та інженерно-технічних працівників цехів. Умовно їх можна назвати кваліфікаційними рішеннями. Певною мірою во­ни тяжіють до організуючих рішень, але за своєю специфікою, за часом, який витрачається на їх здійснення, виходять за їх межі та виділяються окремим класом. До них належать рішення з підви­щення кваліфікації робітників та ІТП (на основі проведення спеціальних занять з наступним складанням іспитів), з настав­ництва та передання досвіду висококваліфікованих працівників менш кваліфікованим, з тимчасової роботи одного працівника замість іншого (на період хвороби, відпустки, виконання гро­мадських чи державних обов'язків і т.п.).

Наведені спроби виявлення спеціалізації рішень, що прий­маються, в реальних системах управління дозволили дати уза­гальнену класифікацію управлінських рішень, що підлягають стандартизації, для цехів підприємств:

• планові рішення (для поточних та перспективних періодів
  часу) з розроблення норм продуктивності праці та агрегатів, ви­
  трат паливних, енергетичних та матеріальних ресурсів;

• стимулюючі рішення (для оперативних періодів часу) ма­
  теріального та морального впливу на всіх працівників цеху (ма­
  ють характер попередження і констатації);

132

теорія та практика

• організуючі рішення (для оперативних періодів часу), що
  мають характер попередження і констатації та охоплюють усі
  елементи виробничо-технологічної структури цеху;

• кваліфікаційні рішення (для оперативних, поточних та
  перспективних періодів часу).

Поєднання в одному документі передумов та наслідків управ­лінських ситуацій з рішеннями, які за ними приймаються, дозволяє створити за ними "таблицю" стандартних управлінських рішень для всіх рівнів системної ієрархії в цеху, на підприємстві, в міністер­стві та тим самим забезпечити системність та науковість процесів управління. "Таблиця" — це умовна назва, оскільки це завдання не­можливо розв'язати у двовимірному просторі через об'ємне уявлен­ня об'єкту управління. Напевно, це має бути структурна модель прийняття рішень, яка базується на моделі об'єкту управління. Це завдання найбільш ефективно реалізовується за допомогою ЕОМ. При уважному розгляданні суті зазначених вище передумов управлінських ситуацій не можна не відзначити, що вони змісто­вно належать до окремих видів забезпечення системи управління. Тому цілком логічно прослідковується зв'язок між порушеннями у "фундаменті" системи та відображенням цих порушень в усіх чи деяких з підсистем системи через локальні об'єкти розвитку та врешті-решт — кінцевому результаті діяльності об'єкта.

Наведений аналіз складу та змісту управлінських рішень ре­альних процесів управління на рівні цехів, підприємств дозволив підтвердити, що використовуваний метод дослідження (структурно-графічного моделювання) дійсно обгрунтовано, та зробити висно­вок про те, що для стандартизації управлінських рішень доцільним є використання структурно-графічної моделі об'єкта управління.

Наведені приклади з двох підприємств свідчать про те, що спеціалізація управлінських рішень у системній ієрархії уп­равління виробництвом базується на спеціалізації функцій уп­равлінського персоналу на кожному рівні за часом, за об'єктами управлінського впливу, за елементами, які висвітлюють основні наслідки управлінських ситуацій.

Передумови виникнення ситуацій, які потребують управ­лінських рішень, структурно вписуються до складу видів забезпе­чення функціонування системи управління, а наслідки ситуацій характеризують зміни результатів розвитку об'єкту та рівня ви­користання вихідних елементів його діяльності. Стандартизація Управлінських рішень є кульмінацією спеціалізації функцій уп-

133

О.А. Подсолонко

равлінського персоналу. В основі стандартизації рішень, що приймаються, лежить класифікація їх за ознаками, які відобража­ють переважно склад методів управління.

В оперативному управлінні пріоритетними є організуючі та стимулюючі рішення, а в поточному та перспективному — пла­нові та кваліфікаційні.

, 2.1.7. Підготування управлінських рішень на

рівні підприємств

Однією з цілей управління на рівні підприємства є забезпе­чення безперебійної роботи підрозділів системи (цехів та служб під­приємства) у процесі виконання ними поточних планових завдань. Інакше кажучи, тут досягаються цілі оперативного управління.

Відповідно до наведеної спеціалізації управлінських функцій та стандартизації управлінських рішень на цьому рівні застосовують стимулюючі та організуючі рішення. Ці види рішень істотно відрізняються за змістом та методами їх підготу­вання та прийняття. Методи підготування стимулюючих рішень треба розглядати з боку їхньої кількісної оцінки.

Характеристики

Список файлов реферата