shpory (704086), страница 7

56. ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Личностные оценки руководителя содержат субъективное ранжирование важности, качества и блага. В отношении принятия решений личные оценки указывают желательное направление при выборе между альтернативами действий. Важно иметь в виду,

что управленческие решения построены на основе чей-то системы ценностей. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Среда принятия решения. При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск, который характеризует

определённость в прогнозировании результата. Решения принимаются в разных обстоятельствах риска.

Определённость. Решение редко принимается в условиях определённости, когда руководитель точно знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определённости. Однако зачастую даже элементы крупных решений можно рассматривать как

определённые. Экономисты- математики называют ситуации с наличием определённости детерминистскими. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определёнными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности совершения данного события

и изменяется от 0 до 1. сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. При определённости существует лишь одна альтернатива.

Неопределённость. Решение принимается в условиях неопределённости, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учёта факторы настолько новы и сложны, что о них невозможно получить достаточно информации. В итоге вероятность определённого последствия нельзя предсказать с

достаточной степенью достоверности. Неопределённость характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Сталкиваясь с неопределённостью, руководители используют две возможности. Во-первых, пытаются получить дополнительную информацию и ещё раз проанализировать проблему. Во-вторых, действуют в соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и делают предположение о вероятности событий.

Время и изменяющаяся среда. С течением времени ситуация обычно изменяется. Причём она может меняться настолько, что выработанные ранее критерии принятия решения станут непригодны. Поэтому решения следует принимать и воплощать в

жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, не устарели. Информационные ограничения. Информация необходима для рационального решения проблем. Однако порой необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включить время руководителей и подчинённых, затраченное на её сбор, а также издержки, связанные с обработкой и анализом

информации, использованием услуг консультантов.

Поведенческие ограничения. Руководители могут по-разному воспринимать существование и серьёзность проблемы. Это ведёт к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения. Руководители могут быть настолько перегружены информацией и текущей работой, что не смогут воспринять открывающиеся возможности.

57. Отбор кандидатов на вакантную должность. Методики, используемые при отборе.

Источники на вакантную должность могут быть внутренние – кадровый резерв либо внешние.

Процесс принятия на вакантную должность сотрудника представляет собой следующие этапы:

1.Предварительная беседа. Как правило претендент приходит в отдел кадров, где с ним беседует соответствующий руководитель. Цель данного этапа – выяснить общие сведения о претенденте, возраст, образование, опыт работы и т.д.

2,Заполнение анкеты по найму. В анкете содержатся вопросы, выясняющие необходимую информацию о претенденте, месте его прежней работы, образовании, личных качествах. Данные вопросы должны быть нейтральными, но в то же время в своей совокупности содержать достаточную информацию, для принятия решения о приеме сотрудника на работу.

3,Беседа по найму. В ходе беседы происходит обмен информацией, как правило, по схеме «вопрос – ответ». Как правило, при проведении беседы, обращают внимание на поведение претендента, на манеру ответа, на то как и что он говорит, задаются вопросы, позволяющие выяснить его пригодность для той работы, на которую его проверяют.

4,Тестирование. Метод применяемый для облегчения принятия решения по найму персонала. Тесты составляются психологами и специалистами на предмет наличия способностей и склада ума, необходимые для эффективного выполнения заданий на предлагаемом месте.

5Проверка рекомендаций.

6Медицинский осмотр.

58. Содержательные мотивационные теории.

Содержательные мотивационные теории основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации. К там теориям относятся: теория иерархии потребностей Маслоу, теория Альдерфера, Теория приобретенных потребностей МакКлелланда, двухфакторная теория Герцберга.

По теории Маслоу удовлетворение потребностей идет снизу вверх (билет 67), а по теории Альдерфера стремление к удовлетворению потребности может идти как снизу вверх, так и сверху в низ. То есть человек от потребности роста может перейти к потребности в связях и наоборот от потребности в связях к потребности в росте. В первом случае это называется процессом удовлетворения потребности, а во втором – фрустрацией, т.е. процессом поражения в стремлении удовлетворить потребность.

У МакКеланда всего выделяется три потребности: потребность достижения, потребность властвования и потребность соучастия. Эти потребности не связаны иерархически и они возникают исходя из жизненного опыта человека, а влияние их на поведение человека будет определяться влияния этих потребностей на самого человека (госссподи ! По – моему все эти мотиваторы хреновы все это писали в каком-то бреду. Накурились ганджуба и давай мотивировать)

Герцберг в своей теории выделил два вида факторов: мотивационные и поддерживающие. Таким образом, какой-либо фактор приводящий к неудовлетворенности, при его ликвидации не обязательно приведет к положительному результату и к удовлетворению в работе. К мотивирующим факторам он отнес: достижение, признание, продвижение, а к поддерживающим: взаимоотношения с руководством, условия работы, оплата труда. Он типа сказал, что оплата труда не мотивирующий фактор.

Говоря о всех содержательных теориях мотивации стоит отметить, что они не всегда бывают правы, так как на поведение человека во многих случаях влияет так называемый ситуационный фактор (содержание работы, положение работника в организации, возраст и т.д.). Необязательно потребности располагаются именно в иерархическом порядке и удовлетворение более высоких потребностей и не удовлетворение более низких будет негативно влиять на мотивацию. Заслугой этих содержательных теорий является то, что они определили потребность как основной мотивационный фактор, что признается и современными учеными, однако абсолютно точной классификации этих потребностей не существует, но опираясь на них организация может строить свою мотивационную систему.

59. Системный подход к процессу принятия управленческих решений.

Это методология исследования любых объектов посредством представления их в качестве систем и анализа этих систем.

Главный инструмент системного анализа - модель изучаемой системы.

Этот подход позволяет устранить недостаток подходов различных школ управления, который заключается в том, что они сосредоточивают внимание на каком-то одном важном элементе. Системный подход означает анализ не в отдельности, а в системе, т.е. определенной связи элементов этой системы.

Методы системного анализа были впервые разработаны и применены в США для отбора и планирования систем вооружения, в связи с анализом военно-политических целей США. Позже эти методы применялись в государственных учреждениях и крупных фирмах США.

Система - это совокупность элементов, находящихся во взаимодействии.

Существуют открытые и закрытые системы.

Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей систему.

Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Такая система не является самообеспечивающейся, она зависит от энергии, информации, материалов, которые поступают извне.

Открытая система должна иметь способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде, чтобы продолжать свое функционирование.

Крупные составляющие сложных систем сами являются

системами и называются подсистемами.

Неправильное функционирование даже небольшой подсистемы может повлиять на систему в целом.

Системный анализ включает:

• анализ и описание принципов построения и работы системы в целом;

• анализ особенностей всех компонентов системы, их взаимозависимостей и внутреннего строения;

• установление сходства и различия изучаемой системы и других систем;

• перенос по определенным правилам свойств модели на свойства изучаемой системы.

60. Понятие и значение оценки персонала. Методы оценки персонала

Деловая оценка персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места.

Данной оценкой решаются следующие задачи:

- выбор места в организационной структуре и установление роли работника

- разработка программы его развития

- определение мотивации работника

- установление заработной платы работника

Также оценка помогает установить обратную связь с работником по профессиональным, организационным и иным вопросам Главным действующим лицом в оценке является линейный руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, применяемой для оценки работника. Оценку сотруднику дает комиссия, в которую включаются руководители различных уровней. Центральным вопросом любой деловой оценки является установление ее показателей. Они могут характеризовать как общие моменты, применяемые для всех сотрудников, то есть показатели принадлежности работника к конкретной организационной системе, а также показатели определяющие специфику работы сотрудника, т.е. соответствие его занимаемой должности.

Оценивается также достижение результатов работником. Под этим понимается главным образом способности или желание к выполнению общих функций управления как по отношению к объектам воздействия, так и по отношению к себе: планирование деятельности, организация и регулирование процесса, контроль и т.д.

Оцениваются показатели профессиональной деятельности: сотрудничество с коллегами в работе, самостоятельность в решении вопросов, готовность к ответственности и тд.

Методов оценки дофига. Рассмотрим некоторые:

- метод шкалирования – это графический метод, где различные показатели отмечаются по баллам ( от 1 до 5). Например, способность к сотрудничеству – 4 балла и т.д.

- метод анкет – оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника, оценщик отмечает соответствует он конкретному высказыванию или нет

- метод попарного сравнения, т.е. сравниваются показатели различных работников и выясняют кто из них имеет больше положительных оценок по различным показателям.

- метод управления по целям. Ключевая идея метода состоит в измерении результатов и эффективности труда работников, при котором устанавливается вклад работника в достижение определенной цели. В рамках метода выполняются следующие шаги:

1. устанавливаются цели для каждого работника на конкретный период

2.по истечении сроков производится оценка результатов работника

3. руководитель указывает на возможные пути улучшения работы.