main (703742), страница 4

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 4)

1. Какие технические ресурсы и технологии будут необходимы в период организационных изменений?

2. Как наилучшим образом приобрести эти ресурсы и техноло­гии?

3. Как будут взаимодействовать технические и социальные эле­менты системы?

С этой целью пересматриваются установившиеся связи и рас­пределение обязанностей внутри организации, определяются случаи, когда должна быть усилена координация различных видов деятель­ности. Важно также определить информацию, необходимую для из­мерения и управления процессом, а также места для ее хранения. Проводится устранение дублирующих информационных потоков и операций по их согласованию.

В целом же рассматривается возможность сокращения числа неэффективных операций и упрощения работы контролирующих структур. Это завершается слиянием контрольных функций по наи­более эффективным операциям. Контролирующая функция прибли­жается к тому участку, где может произойти ошибка в работе. Идет поиск возможностей осуществлять параллельные операции, которые в настоящее время выполняются последовательно. Благодаря этому увеличивается вероятность ускорения процесса.

Нередко при выполнении задач данного этапа находится та часть процесса организационных изменений, которая может осуществляться ав­тономно. Этот фрагмент дает возможность перегруппировать про­цесс в пространстве (например, децентрализовав его) или во вре­мени (например, перемещая фрагменты с одной временной фазы в другую).

В процессе организационных изменений используются различные технологии для моделирования, анализа статистических данных, сбора инфор­мации и документирования процессов, компьютерных разработок, проведения телеметрии, создания экспертных систем, баз данных и др. Намечаются конкретные меры по техническому оснащению.

Таблица 1.4.

Методы управления на этапе организационно-технического проектирования.

Этап пятый: социальное проектирование.

Целью данного этапа является выявление социальных аспек­тов процесса организационных изменений. На этапе социального проектирова­ния производится описание компании, кадрового состава, харак­тера работ, карьеры, стимулов, используемых в период организационных изменений, создается план взаимодействия социальных и технических элементов. Наряду с этим составляются предварительные планы по найму работников, по обучению и образованию, новой расста­новке персонала.

Ключевые вопросы, на которые необходимо получить ответы на этом этапе:

1. Какие технические и трудовые ресурсы необходимы в период проведения организационных изменений?

2. Какие существуют возможности для срочной реализации всей программы? Что можно выполнить в течение квартала? Одного года? За срок свыше одного года?

3. Какие цели должны быть поставлены и какие мероприятия проведены в социальной сфере?

4. Как изменятся обязанности? Какие программы по обучению будут необходимы?

5. Кто, наиболее вероятно, будет сопротивляться проводимым изменениям? Какие еще существуют препятствия?

6. Как будет выглядеть новая организация? Этап социального проектирования осуществляется одновремен­но с техническим проектированием.

Для повышения ответственности персонала за улучшение каче­ства услуг, предоставляемых потребителям, все необходимые полно­мочия передаются персоналу, имеющему непосредственный выход на потребителя. Намечаются необходимые изменения в распределе­нии обязанностей, полномочий, знаний, квалификаций и использу­емого инструментария для того, чтобы дать возможность персоналу улучшить свою работу. Затем, приняв по внимание, что персонал, выходящий на потребителя, сам является потребителем у другого персонала и т.д., эта задача уточняет все изменения, необходимые для всех составов персонала, которые совершенствуют услуги, пре­доставляемые заказчику.

При этом разрабатывается набор характеристик навыков, зна­ний и ориентации, относящихся к текущему и реорганизуемому про­цессам. Готовятся матрицы текущих и измененных видов работ по квалификации, опыту и набору ориентации. Каждая ячейка матри­цы дает уровень (отсутствие, низкий, средний, высокий) квалифика­ции, опыта и ориентации, необходимых для работы. Используя эти матрицы, можно определять характеристики работ по их разновид­ностям.

На данном этапе рассматривается вопрос согласованности ха­рактеристик текущих видов работ и тех, которые необходимо будет выполнять, выявляются новые виды работ и новые группы исполни­телей. Если отдельные виды работ не отвечают требованиям обнов­ленного процесса, должны формироваться новые группы исполни­телей.

В проектных документах этого этапа предлагается уровень ква­лификаций, необходимый для каждого вида новых работ, схема вза­имоотношений между группами работников, выясняется количест­венный состав персонала для текущих и проектируемых объемов работ.

В рамках данного этапа необходимо ответить на вопрос, как основные компоненты управления (управление производством, руководящее звено и развитие персонала) будут согласовываться в пе­риод организационных изменений. Важно определить объемы ответственности по управлению производством и развитию персонала, выявить руково­дителей групп первого и второго уровней. В связи с этим решается вопрос о создании полной организационной структуры и анализиру­ются возможные варианты.

Проводится подготовка новой матрицы требований к квалифи­кации, опыту и ориентации при переходе от старых к новым видам работ в каждом из подразделений (оставшихся от прежней структу­ры и новых). Формулируются требования к каждой квалификацион­ной группе. Выявляются трудности при переходе от старого типа работ к новым. Мера трудностей при переходе учитывается в про­цессе предварительного планирования обучения персонала, участву­ющего в процессе.

В процессе организационных изменений различные используемые надбавки к заработной плате, в основе которых лежит иерархический под­ход и отношения подотчетности, заменяются надбавками, осно­ванными на знаниях и профессиональной квалификации. Реше­ние этой задачи и доведение результатов до всех участников явля­ется наиболее важным компонентом программы управления из­менениями.

Многие проекты организационных изменений проваливались из-за отсутствия эффективных изменений в управлении. Применительно к каждому работнику необходимо определять ожидаемое участие в процессе или точки сопротивления переменам, составлять программы коммуни­каций. При необходимости намечаются меры воздействия на обще­ственное мнение и обучения всего персонала.

Существенное значение имеют стимулы, мотивирующие работ­ников к переходу к новым формам организации, а также механизмы обратной связи. Стимулы наиболее эффективны, когда участвующие работники постоянно находятся в курсе происходящего.

С целью наиболее эффективной реализации программы разра­батываются предварительные планы по осуществлению социальных мер, включая комплектование рабочей силой, обучение и кадровые перестановки. Эти планы подразделяются на временные периоды параллельно с планами по техническому оснащению.

Кроме того, определяется структура самого высокого уровня управления, т.е. роль и ответственность собственника, руководителя организации и руководителя проекта организационных изменений.

В табл. 1.5 показаны методы управления, применяемые в ходе выполнения задач данного этапа.

Таблица 1.5. Методы управления на этапе социального проектирования.

Этап шестой: преобразования.

Цель данного этапа — разработка экспериментальной версии и за­конченного производственного реорганизационного проекта. Неко­торые задачи этого этапа могут повторяться.

Ключевые вопросы, на которые дает ответы этот этап:

1. Когда надо начинать контролировать процесс? Как узнать, насколько правильно выбран курс действий?

2. Какие механизмы необходимо разработать для решения нео­жиданно возникающих проблем?

3. Как можно гарантировать, что период перехода пройдет без­болезненно?

4. Как обеспечить и сохранить непрерывный процесс перемен?

5. Какие средства могут быть использованы для перестраивания организации в целом?

Задачи данного этапа охватывают завершение модели деятель­ности организации, окончательную разработку технического проек­та. Дается оценка имеющегося персонала с точки зрения квалифика­ции людей, знаний и их ориентации, степени их заинтересованности в переменах и возможности использовать их в новых структурах ор­ганизации.

Оценка профессиональной пригодности очень важна, потому что решение о назначении каждого работника должно быть принято исхо­дя из его возможностей, а не должности, которую он будет занимать. Оценки, полученные по каждому работнику, затем сравниваются с тре­бованиями, предъявляемыми к каждой должности и кадровому уров­ню. Полученные данные о необходимости переподготовки использу­ются далее для выработки программы обучения и распределения людей по специальным курсам. Ставится также задача проведения инструкта­жей после того, как все приступили к новой работе.

Кроме того, проводится проверка базы данных, разработка и проверка систем и технологического процесса, всей документации. Для того чтобы происходил процесс постоянного совершенствова­ния организации, необходимо выполнять следующие требования.

1. Перед участвующим в организационных изменениях персоналом необходимо поставить ясные цели, довести до них мероприятия по их достиже­нию и информацию о значении и смысле текущих и прошлых меро­приятий.

2. Персоналу необходимо предоставить средства для эффектив­ного выполнения необходимых преобразований.

3. На персонал следует возложить вполне определенные обязан­ности и полномочия, также установить стимулы для эффективной работы.

Таблица 1.6.

Методы управления на этапе преобразований.

Оценка осуществляемых изменений на каждом этапе и после завершения всех мероприятий по организационным изменениям осуществляется на основе определенной системы количественных и качественных по­казателей.

1.1.4. Эффективность организационных изменений.

Характеристики

Список файлов реферата