82007 (688292), страница 18

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 18)

Рис. 11. Активы и собственные средства агентства

Балансовая прибыль агентства составила 4,3 млн. руб., а чистая прибыль – 2,1 млн. руб. Размер финансового результата значительно снизился по сравнению с предыдущим периодом, что было вызвано резким снижением спроса на рынке недвижимости, малым количеством свободных денежных средств, отсутствием ипотеки. По уровню показателей, характеризующих эффективность деятельности – АН «Новоселье» не относится к числи лидеров, но и к числу отстающих фирму нельзя причислить. В условиях ограничения абсолютной величины комиссионных важным показателем деятельности агентства недвижимости является валовой оборот фирмы в натуральном выражении (количество сделок, проведённых с участием фирмы). Умножение величины валового оборота фирмы в натуральном выражении на величину комиссионного вознаграждения фирмы (без учёта вознаграждения агента) даёт показатель валового дохода фирмы:

Валовой доход = оборот х величину комиссионного вознаграждения фирмы от сделки.

При среднем проценте комиссионных фирме 4%, цене квартиры 1550 тыс. руб. и 4 проведённых сделках в месяц валовой доход нашей организации составит:

1 550 000 х 4 х 4% = 248 000

Данный показатель не может дать достаточное представление об эффективности работы фирмы. Для того чтобы её оценить, необходимо сравнить полученную величину с операционными расходами фирмы (расходы, направленные на обеспечение деятельности фирмы, включая расходы, направленные на создание условий для будущей деятельности).

Агентство недвижимости имеет сложную структуру расходов, их затраты определяются следующими видами расходов:

• арендная плата;

• коммунальные платежи;

• зарплата работников;

• затраты на рекламу;

• затраты на обеспечение безопасности;

• затраты на информационное обслуживание и содержание оргтехники;

• налоговые отчисления;

• прочие расходы (договора с регистрирующими органами, оплата услуг по получению документов, оплата лицензии др.).

Разница между валовым доходом фирмы и её операционными расходами образует чистый доход (доход до налогообложения, чистый операционный доход) фирмы:

Чистый доход = валовой доход – операционные расходы.

248 000 – 67 740 = 180 260

На основе показателей чистого дохода и валового дохода фирмы можно определить уровень рентабельности её деятельности:

Рентабельность деятельности фирмы = чистый доход / валовой доход.

180 260 / 248 000 = 0,73

Существенный эффект может дать сравнение объемных показателей, характеризующих выручку фирмы с уровнем затрат. Например, в качестве такого показателя может служить отношение валового дохода в расчёте на одного сотрудника к затратам на содержание одного сотрудника:

Валовой доход на одного сотрудника / операционные расходы на одного сотрудника.

Данное соотношение должно составлять не менее единицы. Ниже этого уровня начинаются прямые убытки в деятельности фирмы.

Частные показатели при оценке деятельности фирмы:

Кроме показателей общей эффективности деятельности, рассмотренных выше, предлагаются также показатели, характеризующие отдельные стороны деятельности фирмы.

С учётом значительной доли затрат на рекламу в общем объёме затрат фирмы могут быть использованы также показатели, характеризующие эффективность этих затрат.

К числу таких показателей относится, например, такой, как стоимость одного обращения (заявки) (в том числе в зависимости от рекламного носителя):

Стоимость одного обращения = затраты на рекламу / количество обращений.

189 613,11 / 158 = 1200,1

На основе этого показателя могут быть построены и иные характеризующие эффективность работы диспетчеров, агентов:

• отношение числа личных встреч с клиентами к числу обращений;

• отношение числа заключенных договоров к числу встреч с клиентами.

Далее от показателей, характеризующих эффективность работы по заключению договоров, можно перейти к показателям, которые отражают эффективность работы агентства по удовлетворению заявок клиента.

Так, если обозначить количество поступивших от клиентов заявок на начало отчётного периода как К_Н, количество заявок, поступивших за период как К_П, количество удовлетворительных за период как К_У, а количество заявок на конец периода как К_К, то можно получить показатель, характеризующий степень удовлетворения заявок, - коэффициент удовлетворения заявок (К_УЗ):

К_УЗ = К_У / (К_Н + К_П).

67 / (29 + 158) = 0,36

Коэффициент обновления заявок (К_ОЗ) будет равен:

К_ОЗ = К_П / (К_У + К_К).

158 / (67 + 129) = 0,81

Данные показатели характеризуют самую важную сторону деятельности риэлтерской фирмы – эффективность работы с клиентами. Проследив динамику этих показателей, можно определить, насколько эффективно обрабатываются поступившие заявки и привлекаются новые клиенты.

Общий показатель удовлетворительных заявок может быть дополнен удельным: количество удовлетворительных заявок в расчёте на одного агента.

Сочетание стоимостных показателей и натуральных показателей даёт возможность оценить эффективность отдельной сделки. Например, сравнение валового дохода и операционных расходов на одну сделку – ещё один показатель уровня безубыточности деятельности фирмы:

Валовой доход на сделку / операционные расходы на сделку.

К этим показателям можно добавить и иные, например, валовой доход на одно оборудованное рабочее место – показатель эффективности затрат фирмы по оборудованию и содержанию рабочих мест для агентов.

Регулярный анализ деятельности агентства, разработка и практическое использование развёрнутой системы показателей для принятия управленческих решений – одно из важных направлений повышения эффективности управления брокерской фирмой, позволяющий выявлять слабые места в работе фирмы, планировать её деятельность, сравнивать работу разных подразделений.

3. Разработка маркетинговой стратегии АН «Н»

3.1. Основные этапы разработки маркетинговой стратегии

При разработке маркетинговой стратегии применяется вероятностный подход. Используя экономико-математическое моделирование, определяют наиболее перспективный вариант маркетинговой стратегии. Однако этот способ сложный и в современных условиях практически не применяется.

Значительно проще при разработке маркетинговой стратегии применять сценарный подход. Сущность его заключается в том, что задаются три сценария развития рынка: пессимистический, наиболее вероятный и оптимистический. На эти варианты накладываются перспективные возможности компании, возможные действия конкурентов, а также другие факторы, которые могут повлиять на развитие рынка. Их рассмотрение позволяет сформулировать основной и резервные варианты маркетинговой стратегии фирмы. Варианты маркетинговой деятельности выбираются на основе принципа обеспечения наиболее полного удовлетворения платежеспособных потребностей потребителей товаров и услуг фирмы и максимальной эффективности на единицу капиталовложений.

Непременным требованием к разрабатываемой стратегии является возможность их приспособления к ранее непредвиденным изменениям внешней среды. Причин данных изменений может быть множество: от насыщения рынка, создания новых технологий и возникновения многочисленных конкурентов до кардинального изменения законодательства и т.д.

В таких ситуациях традиционные правила работы организации не позволяют вовремя использовать возникающие возможности и защищаться от опасностей. В компании, где нет единой согласованной стратегии, обычной становится ситуация, когда различные подразделения вырабатывают разнородные, противоречивые и неэффективные решения. Например, служба маркетинга стремится к увеличению объёмов продажи товаров, которые не могут обеспечить производственники; последние активно модернизируют оборудование, а служба НИОКР разработала новую технологию производства, в результате внедрения которой оборудование будет полностью заменено. Все это приводит к внутренним конфликтам в компании.

Особенно важна разработка стратегии по мере значительного возрастания масштабов бизнеса.

Таким образом, комплекс работ по разработке стратегии развития компании включает три основных этапа:

На первом этапе:

- анализ внешней среды компании и оценка возможных угроз с ее стороны;

- осуществление прогноза развития рынка;

- выявление сильных и слабых сторон компании.

На втором этапе:

- формулирование миссии компании;

- определение стратегических целей и задач;

- разработка путей практической реализации корпоративной стратегии развития.

На третьем этапе: (комплекс функциональных и бизнес - стратегий)

- маркетинговая стратегия;

- финансовая и инвестиционная стратегия;

- стратегии в области НИОКР;

- организационная стратегия;

- стратегия технического и технологического развития;

- кадровая стратегия.

Разработка и внедрение стратегии - это крупномасштабная работа, требующая значительных материальных, трудовых и финансовых ресурсов, связанная с возможными рисками, основными из которых могут явиться:

- недостаточный уровень квалификации персонала, занятого разработкой и внедрением стратегии;

- неготовность руководства компании к нововведениям;

- ограниченность информационного обеспечения;

- сопротивление персонала изменениям;

- несоответствие имеющихся ресурсов потребностям в них для проведения стратегических преобразований.

Также, цели маркетинга определяются на основании анализа спроса, ставящего перед субъектами рынка (производителями и продавцами) задачи по изменению сложившейся рыночной ситуации в нужном направлении для фирмы. Впервые, классификацию маркетинговой стратегии в зависимости от состояния спроса предложил американский профессор Ф.Котлер, выделивший восемь состояний спроса, которым соответствует определенный вид маркетинговой стратегии.

Стратегия маркетинга может быть как долгосрочной, так и краткосрочной. Одним из главных правил формирования применительно к деятельности предприятия - сочетание качественных и количественных параметров выпускаемой продукции. Качественные признаки целевых установок маркетинга - это увеличение, снижение или стабилизация спроса с помощью широкого маневрирования товарным предложением, ценами, проведения рекламных мероприятий, улучшение условий поставки и сбыта и т.д. Из количественных показателей следует назвать объемы продажи, прибыли, расходы на рекламу, долю продукции предприятия на рынке, общие затраты на маркетинг и т.д.

Формирование стратегических планов на предприятии: стратегический план должен разрабатываться с точки зрения перспективы всего предприятия, а не отдельного индивида. На частных предприятиях учредитель может позволить себе относительную роскошь сочетать личные планы со стратегией предприятия. На большинстве предприятий с широким владением акциями этого не может быть.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах. Стратегический план придаёт предприятию определенность, индивидуальность, открывает перспективу, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги. Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию.

Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность предприятия в течение продолжительного периода времени, с учётом того, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Ключевыми компонентами организационного планирования являются: цели, руководства для принятия решений и практических действий, охватывающие стратегии, политика фирмы, процедуры, правила и бюджеты; а так же основные этапы процесса планирования.

Существует три модели формирования стратегии:

Первая модель получила название плановой. Она рассматривает выработку стратегии как полностью осознанный и контролируемый мыслительный процесс, находящий свое материальное воплощение в системе планов. Чаще всего с помощью такой модели разрабатываются варианты стратегий, нацеленные на достижение определенного положения организации в окружающей её среде, например, слияний, поглощений, диверсификации и т.п. Такие стратегии разрабатываются специалистами - плановиками, руководитель которых выступает в качестве главного организатора их работы;

Вторая модель формирования стратегии характеризуется как предпринимательская. В соответствии с ней этот процесс осуществляется полусознательно в голове лидера, обычно предпринимателя, на основе глубокого понимания логики данного вида бизнеса и хорошего знания ситуации. Это даёт ему возможность сформировать свое видение проблемы и путей её решения и продвижения к будущему. При этом личный и неформальный характер видения будущего придает ему гибкость и плодотворность;

Третья модель формирования стратегии - модель обучения на опыте. Она исходит из развивающегося и одновременно повторяющегося характера этого процесса, возможности и необходимости его корректировки под воздействием внешних импульсов, возникающих в ходе реализации стратегии, которая буквально вылепливается своими созидателями, готовыми пересмотреть выбранную линию поведения. Стратегия вырастает из динамизма организации в рамках многостороннего диалога, в котором участвует максимальное число сотрудников различных рангов при условии минимального вмешательства и контроля со стороны администрации.

Характеристики

Список файлов курсовой работы