81537 (688114), страница 5

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 5)

Складирование готовой продукции производится на открытых площадках в специально отведённых для этого местах. Упаковка открытая, используются деревянные подставки из бруса.

Комплектование для отправки производится под полную загрузку железнодорожного вагона (основной параметр - габариты оборудования). Имеется заводская ж/д ветка и эстакада.

Транспортировка к покупателю осуществляется железнодорожным транспортом.

ВМЗ предлагает следующие виды послепродажного обслуживания покупателей нефтегазового оборудования:

• гарантийное техническое обслуживание потребителей (ремонт оборудования);

• выезд специалистов завода на место дислокации оборудования с целью его монтажа и осуществления консультирования по его эксплуатации;

• обучение представителей предприятий-заказчиков.

Техническое обслуживание может осуществляться как самим предприятием, так и двумя центрами технического обслуживания, расположенными в Москве и в Тюмени.

Для продвижения на рынок предприятие использует следующие пути:

• рекламная компания в средствах массовой информации;

• рассылка рекламных сообщений (проспектов);

• участие в выставках, конкурсах;

• деловые визиты.

Доступность продукции.

Надёжность поставки гарантируется наличием системы качества ИСО 9000, имиджем предприятия, а также использованием наименее рискованного способа транспортировки оборудования (железнодорожные перевозки).

Сроки исполнения заказов, как и в любом производстве тяжёлой техники, достаточно продолжительные (от одного месяца до года и более). На Воронежском механическом заводе это усугубляется также большой удалённостью от потребителей.

Поставщики материалов и комплектующих.

Материалы и покупные комплектующие изделия (ПКИ) поставляются на предприятие из многих регионов России. Долгосрочное партнерство связывает ВМЗ со следующими основными поставщиками:

• Старооскольский электрометаллургический комбинат;

• Череповецкий металлургический комбинат;

• завод «Теплоход» (Нижегородская область);

• АО «ВИЛС», г. Москва;

• Челябинский металлургический комбинат;

• «Ижорский завод» (г. Санкт-Петербург);

• энергоснабжающие организации г. Воронежа (Воронежэнерго, Воронежоблгаз, Воронежводоканал).

Возможно также заключение договоров на поставку с воронежскими предприятиями ЗАО «Тяжмехпресс» и ОАО «Рудгормаш».

Тепловую энергию предприятие вырабатывает самостоятельно с помощью двух котельных. Завод обеспечен телефонной и телеграфной связью.

Таблица 4 – Покупатели нефтегазового оборудования в 2008 году

Наименование потребителя	Сумма, тыс. р.	Удельный вес, %	Рыночная сила	Статус покупателя
1. ГКИ	375967	45,8	Большая	Посредник
2. «Тюмень газснабкомплект»	10951	1,4	Незначительная	Пользователь
3. «Оренбурггазпром»	17499	2,1	Незначительная	Пользователь
4. «Урал нефтегазпром»	17499	2,1	Незначительная	Пользователь
5. «Стимул Онако»	17499	2,1	Незначительная	Пользователь
6. «Ямал нефтегазснаб»	6571	0,8	Незначительная	Пользователь
7. «Итера-Импекс»	262601	32,0	Большая	Посредник
8. АГП	87541	10,7	Средняя	Пользователь
9. «Норильскгазпром»	10951	1,4	Незначительная	Пользователь
10. «Севергазпром»	13130	1,6	Незначительная	Пользователь
Итого	820210	100	х	х

Начальник управления

Первый заместитель начальника управ.

Зам. Начальника управления по производству

Главный специалист темы

“спецтехника”

Бюро спецтехники

Сектор оперативного планирования и контроля изготовления оптовых образцов

Сектор маркетинга гражданской и авиа-продукции

Сектор маркетинга продукции НГО

Сектор информации и анализа

Рисунок 8 – Структура управления предприятием

Рисунок 2.2 – Диаграмма покупателей НГО

Таким образом, основными заказчиками нефтегазового оборудования являются две посреднических компании: ГКИ («Газкомплект-Импекс» - дочерняя компания ОАО «Газпром») и «Итера-Импекс», в совокупности обеспечивающие почти 80% заказов. Такая зависимость не является благоприятным моментом для ВМЗ, так как риски, связанные со сбытом, не достаточно диверсифицированы, и предприятие не имеет широких возможностей влияния на условия договоров. Необходимо рассмотреть возможности выхода на потребителей продукции напрямую, без посредников, которые добавляют к стоимости продукции свои издержки и прибыль, тем самым отрицательно воздействуя на объём спроса.

В настоящее время фирмы – зарубежные производители аналогичной продукции – являются неконкурентоспособными на российском рынке по цене.

В данной структуре отдел маркетинга и внешнеэкономических связей ориентирован в своей деятельности только на работу по зарубежным рынкам завода.

Управление материальными потоками на ВМЗ можно разделить на 5 сфер; организация управления, управление ходом и сроками выполнения работ, управление материальным обеспечением производства; управление запасами, управление распределением готовой продукции.

Р исунок 9 – Структура управления маркетингом на ВМЗ

Как видно на рис. 13, наиболее значительными факторами по мнению специалистов, являются управление ходом и сроками выполнения работ 30,5% и управление материальным обеспечением производства 25,3%. Наименьший ранг имеет фактор распределения готовой продукции 11,5%

Организация управления 20% Управление запасами 12,7% Управление распределением

готовой продукции 11,5%

Управление ходом выполнения

производительных заказов 30,5%

Управление материальным

обеспечением производства 25,3% Рисунок 10 – Диаграмма значимости проблем управления в разрезе основных сфер деятельности по управлению материальными потоками

Проведение исследования показали, что МЗ имеет небольшие трудности в сфере сбыта продукции. Главными причинами такого положения являются уменьшение спроса в связи с падением покупательной способности потребителей. При этом незначительно снизились объемы сбыта продукции. Так, по сравнению с1997г. Отгрузка газо- и электроплит уменьшилась в 1,5 раза или 30% в 2000г. Процент снижения в каждом году по отношению к предыдущему составил 1998г. – 10%, 1999г. – 20%. Это привело к увеличению (в сравнении с 1997г) запасов готовой продукции. Они составляют около 15% в обороте предприятия. Приведенная статистика объясняет снижение внимания к процессам управления запасами и распределениям продукции в логистической системе и свидетельствует о наличии неблагоприятных возможностей во внешнем окружении. Последнее обусловливает необходимость разработки мероприятий по повышению приспособляемости предприятия к среде.

2.3 Оценка состояния материальных потоков на этапе распределения

Численность работников в сфере сбыта около 50 человек, что составляет 15% от общей численности административных работников. Все работники имеют высшие образование.

По данным проведенного исследования затраты, связанные с управлением материальными потоками в сфере сбыта, составляют 500 тыс. р., в сфере производства – 10000 тыс. р., или 10% от полной себестоимости продукции, из них затраты на складирование 8000 тыс. р. и затраты на транспортировку 2000 тыс. р. Длительность цикла выполнения заказа по доставке продукции колеблются в интервале 27-30 дней. Для сравнения приведем аналогичные показатели в системе распределения США – максимальное время по оформлению и доставке заказа 27 дней.

В качестве критериев оценки эффективности функционирования системы управления материальными потоками в сфере сбыта нами рассматривается следующие признаки:

экономичность

оценка экономических результатов

действенность

г ибкость

синхронность оценка организационных результатов

оперативность

Анализ показал, что по степени влияния на эффективность системы управления материальными потоками для условий ВМЗ, наибольшее значение имеют следующие критерии: действенность 0,33, экономичность 0,27, гибкость 0,16. (таблица 4)

Таблица 5 – Относительная оценка значимость критериев эффективности системы управления материальными потоками

Наименование критерия	Относительная значимость, в баллах	Оценка значимости	Ранг
1	2	3	4
1. Экономичность 2. Действенность 3. Гибкость 4. Синхронность 5. Оперативность в принятии решений	8 10 5 3 4	0,27 0,33 0,16 0,11 0,13	2 1 3 5 4
	30	1,00	15

Расчет фактических значений показателей и преобразование их в баллы с использованием шкал полезности позволили нам выделить характеристики, обладающие максимальным резервом эффективности и получить комплексную оценку значимости критерия (таблица 5).

Как видно из таблицы 5, первоочередными мероприятиями для условий функционирования данного предприятия является снижение доли неполных поставок и поставок с опозданием 0,231, расширение возможностей выполнения требований потребителя об изменениях без нарушений сроков поставки 0,096, перераспределение затрат на управление материальными потоками при одновременном их снижении 0,081.

Таблица 5.1 Комплексная оценка значимости критерия

Наименование критерия и показателя	Значение показателя	Балл по шкале полезностей	Резерв изменения	Оценка значимости	Комплексная оценка значимости	ранг
1	2	3	4	5	6	7
1. Экономичность. Удельный вес затрат на управление материальными потоками в себестоимости продукции, % 2.Действенность. Удельный вес поставок, выполненных без нарушения требований по срокам и качеству, % 3.Гибкость. Удельный вес, выполненных требований об изменениях заказов к их общему числу 4. Синхронность. Длительность цикла выполнения заказа, дн. 5. Оперативность. Удельный вес нарушений, ликвидированных в сжатый срок (экспертная оценка)	15 40 30 100 0,4	0,7 0,7 0,4 0,4 0,5	0,3 0,3 0,6 0,6 0,5	0,27 0,33 0,16 0,11 0,13	0,3*0,27=0,081 0,7*0,33=0,231 0,6*0,16=0,096 0,6*0,11=0,066 0,13*0,5=0,065	3 1 2 4 5

Проведенная оценка состояния материальных потоков в системе распределения продукции позволила выявить несколько важных моментов:

Характеристики

Список файлов курсовой работы