80641 (687811), страница 3
Текст из файла (страница 3)
Дотримання таких дій тому має таке велике значення, так як аналіз переваги часто ініціює важливі, а іноді навіть драматичні зміни на підприємстві.
Навіть коли ці процеси в принципі вигідні, вони завжди приносять із собою деяке занепокоєння чи опір.
Часто мова не йде про те, щоб упровадити нову організаційну модель - самі співробітники і керівники підприємства стають метою заходів щодо зміни структури.
Крім того, аналіз переваги дає інноваційні імпульси для процесу розробки нових методів роботи. І при цьому відбувається не реформа, а революція, що створює нові організації - підприємства, яким по плечу вимоги конкуренції. Велике значення для одержання здатності перемагати в конкурентній боротьбі має знання особливих правил гри й умов у своїй галузі. Незважаючи на це, можна виділити деякі загальні фактори успіху, що діють незалежно від конкретної галузі і характеризують першокласне підприємство:
- орієнтація на досягнення результату;
- увага до витрат;
- орієнтація на покупців і купівельну корисність;
- контакти з постачальником;
- підвищення якості і продуктивності;
- використання сучасних технологій;
- концентрація на основній діяльності; [24]
4. Принципи та етапи процесу бенчмаркінгу
4.1. Принципи бенчмаркінгу
Визначивши основний зміст бенчмаркінгу, розглянемо більш докладно його основні принципи. Так, Watson G.H. [10] виділяє наступні основні принципи бенчмаркінгу:
1. Принцип взаємності.
Бенчмаркінг є діяльністю, заснованої на взаємному відношенні, згоді й обміні даними, що забезпечують "виграшну" ситуацію для обох сторін. Але взаємність не буває наосліп. Спочатку необхідно погодити межі діапазону інформації, порядок обміну даними, логіку проведення дослідження. У бенчмаркінговому альянсі будь-який партнер повинний мати гарантії по поводженню інших і тільки повага правил гри всіма учасниками гарантує усім гарний результат. Усе повинно бути заздалегідь встановлене і погоджено.
2. Принцип аналогії.
Оперативні процеси партнерів повинні бути схожими. Може бути оцінений будь-який процес, тільки б група дослідження могла перевести його в культурний, структурний і підприємницький контекст свого підприємства. Аналогія процесів і встановлення критеріїв добору партнерів по бенчмаркінгу є тим, від чого залежить успіх діяльності.
3. Принцип виміру.
Бенчмаркінг - це порівняння характеристик, обмірюваних на декількох підприємствах; метою є встановлення того, чому існують розходження в характеристиках і як досягти їхнього найкращого значення. Найважливішим вважається визначення ключових характеристик процесу, що дозволяє поліпшити характеристики на основі вивчення процесу.
4. Принцип вірогідності.
Бенчмаркінг повинний проводитися на основі фактичних даних, точного аналізу і вивчення процесу, а не тільки на базі інтуїції.
4.2. Основні етапи бенчмаркінгу
Процес бенчмаркінгу можна розбити на п'ять фаз[7]:
1. Визначення об'єкта аналізу переваги. Тут потрібно установити ті об'єкти підприємства, які можна досліджувати за допомогою аналізу виробництва.
Існує можливість критично переглянути організацію в цілому чи її окремі складові частини. Більш того, треба вирішити, чи проводити аналіз переваги з внутрішньої чи зовнішньої точки зору, наприклад, з позиції сприйняття покупця.
Далі, цей інструмент може знайти застосування при аналізі товарів, контрольних показників обсягу продажів, орієнтації клієнтів і т.д. У принципі немає ніяких обмежень застосування, крім тих, котрі випливають з потреб покупця і вимог самого підприємства.
2. Виявлення партнерів по аналізі переваги. Визначивши цілі, варто почати пошук кращих підприємств. Придатні партнери повинні бути не тільки першокласними самі по собі, але і мати по можливості високий ступінь порівнянності з власною компанією. Цей процес включає наступні кроки:
- швидкий огляд (від англійського слова "to skim" - швидко прочитувати, пробігти очима). На цій стадії здійснюють поверхневий огляд наявних джерел інформації, а також збирають уже доступні дані.
- упорядкування (від англійського слова "to trim" - обробляти, шліфувати, упорядковувати) У цій фазі, приймаючи в увагу подальшу інформацію, докладно описують наявні до цього моменту зведення.
- вибір кращих (від англійського слова "to cream" - знімати вершки) На цій стадії процесу вибирають партнерів, яких рахували придатними.
Джерелами інформації виступають: звіти про діяльність фірм; журнали, книги, бази даних; перелік підприємств; ділові зв'язки; консалтингові компанії; спеціалізовані конференції, семінари, ярмарки; союзи, дослідницькі установи; фахівці; маркетингові клуби; співробітники різних комісій.
3. Збір інформації. Ця фаза включає не тільки збір якісних даних, але і вивчення, опис змісту праці, процесів чи факторів, що пояснюють продуктивність.
Збір інформації включає наступні підзадачі:
- використання опитувальних аркушів, що містять визначення і пояснення;
- підбір інформації про власне підприємство (сильні і слабкі сторони);
- збір фактів про партнера по аналізі переваги;
- використання додаткових джерел;
- документальне оформлення інформації;
- перевірка наявності даних, щоб гарантувати їхнє визнання і схвалення відповідальності керівниками, як на своєму підприємстві, так і в партнерів по аналізі переваги.
4. Аналіз інформації. Цей крок висуває найвищі вимоги до творчих і аналітичних здібностей, що беруть участь у процесі аналізу переваги. Аналізувати значить не тільки усвідомлювати подібності і розходження, але і розуміти взаємозв'язки.
Крім того, треба виявити впливи, що можуть ускладнити порівняння і фальсифікувати результати. Тут можна запропонувати наступний образ дій:
- упорядкування і порівняння отриманих даних;
- контроль якості інформаційних матеріалів;
- спостереження за факторами, які впливають, порівняння;
- виявлення недоліків у роботі з порівняння; розуміння лежачих в основі причин, які пояснюють існування недоліків;
- проведення аналізу, за допомогою якого можна вибрати між виготовленням за рахунок власних ресурсів і постачанням з боку при сумнівах щодо деяких підрозділів чи процесів (аналіз "виготовлення чи покупка").
5. Цілеспрямоване проведення в життя отриманих зведень. П'ята стадія містить у собі не тільки впровадження розроблених можливостей поліпшення, але і подальший розвиток організації підприємства, щоб протистояти викликам, що очікується в майбутньому.
Мова йде про те, щоб не копіювати досягнення кращих підприємств; навпроти, вони повинні служити стимулом для подальшого інноваційного розвитку власної організаційної структури - інакше аналіз переваги виллється в стратегію переможеного. Виявлений потенціал для поліпшення потрібно реалізовувати за допомогою конкретних заходів. При цьому варто запитати себе, чи уживаються отримані дані зі звичайним плануванням чи необхідна корінна переорієнтація.
Таке цілеспрямоване інноваційне впровадження означає:
- міркування про наслідки аналізу переваги;
- представлення звіту про результати зацікавленим особам;
- виявлення можливостей поліпшення;
- ув'язування зі звичайним планом робіт підприємства;
- розробка плану введення необхідних змін;
- упровадження плану в життя;
- розуміння аналізу переваги як безупинного процесу;
- використання результатів для подальшого інноваційного розвитку.
4.3. Контроль за процесом і повторення аналізу
Контроль за процесом при впровадженні результатів аналізу відбувається в двох напрямках: по-перше, можна стежити за розвитком встановлених оціночних показників результатів роботи підприємств і, по-друге, необхідно перевіряти досягнення проміжних цілей і дотримання планів по ресурсах і термінам.
Методи і процеси піддаються постійним змінам. Те, що ще недавно було найкращим досягненням, незабаром стане стандартом чи навіть опуститься нижче цього. Тому треба регулярно перевіряти, чи мають ще силу виявлені найкращі показники. Отже, аналіз переваги - це не одноразова дія він повинний бути встановлений на підприємстві як функцію. Як правило, витрати на аналіз переваги після його впровадження значно знижуються [13]:
- співробітники перейнялися довірою до такого інструмента, як аналіз переваги;
- були зав'язані контакти з порівнюваними підприємствами, які можна підтримувати за допомогою регулярного обміну. При цьому треба тільки стежити, чи не спливли нові кращі підприємства;
- відомі важливі джерела інформації, вже існує база даних, яку потрібно тільки поповнювати.
Передумовою оптимального використання цих досвідчених даних є деталізоване і систематичне документування всіх колишніх зведень по аналізі переваги.
Приведемо приклад як фірма "Ксерокс" поліпшила збут за допомогою аналізу переваги відпустки товарами в керуванні запасами.
Відділ "Комерційна логістика і збут" у "Ксероксі" аж до початку 80-х років міг підвищувати свою продуктивність щорічно тільки на 3-5%. Цього виявилося недостатньо, щоб залишатися конкурентноздатним з погляду цін на ринку копіювальних апаратів.
Керівники збутових центрів з'ясували, що самою слабкою ланкою в логістичному ланцюгу є етап від надходження товарів на склад готової продукції до їхнього відправлення. З метою ліквідації цього вузького місця на початку 1981 року одному з працівників доручили пошук придатного партнера для порівняння, але не з конкурентів.
Цей працівник використовував у своїх пошуках спеціалізовані журнали, а також галузеві союзи і консалтингові компанії, поки не наткнувся на фірму "Л.Л.Бин", постачальника спортивних товарів. Це підприємство було відомо своєю системою керування запасами, розробленої за допомогою кружків якості. Одночасно була виявлена велика подібність з "Ксероксом", тому що "Л.Л.Бин" також мав потребу в системі керування запасами і збуту для дуже різнорідних з погляду форми, маси і розміру товарів.
Відвідування делегації "Ксерокса" у складі трьох чоловік фірми "Л.Л.Бин" і порівняння таких оціночних показників роботи, як "число замовлень на людино-день", "кількість виробів у штуках на людино-день" і, у першу чергу, "число ходок на людино-день" розкрили разючу різницю ("ходка" описує шлях до контейнера): "Л.Л.Бин" перевершив фірму "Ксерокс" у три рази по показнику "число ходок на людино-день".
Як головну причину можна було виділити набагато більше число видів робіт, керованих комп'ютером, на підприємстві "Л.Л.Бин". Так, наприклад, розміщення товарів, а, відповідно, і поточна сортування і відпустка товарів по замовленнях, проводилися в залежності від швидкості обороту, щоб зменшити шлях переміщення продукції.
Позитивний досвід привів до подальших проектів в області комерційної логістики і збуту, де партнерами в порівнянні, серед інших, сталі фармацевтична оптова фірма і виробник побутових приладів. Великий успіх аналізу переваги в "Ксероксі" знайшов своє відображення в підвищенні щорічного приросту продуктивності на 10% у наступні роки. З них 3-5% порозумівається аналізом переваги. [10]
5. Навчання за допомогою аналізу переваги
Аналіз переваги привертає увагу людей в організації до того, що лежить в основі індивідуального і колективного успіху, а саме безпосередньо до функціонування підприємства. При цьому усі в цілому повинно підтримуватися паралельно протікають процесам навчання.
Аналіз переваги - це метод, за допомогою якого імітуються вдалі зразки поводження. Він приводить до " організації, що навчається,". Така організація вимагає записи і впровадження успішних методів дії на підприємстві. У кінцевому рахунку, саме про цьому і говориться в аналізі переваги й у навчанні за допомогою аналізу переваги.
Підвищення кваліфікації керівників. Навчальні ефекти аналізу переваги можуть бути використані безпосередньо для підвищення кваліфікації персоналу. Співробітники стають більш уважними і зацікавленими, коли вони можуть зв'язати впізнане конкретно зі своїми задачами і щоденною роботою. Таким чином, підвищення кваліфікації керівників може відбуватися прямо на робочому місці.
Аналіз переваги з погляду роботодавців веде до того позитивного ефекту, що більше не заохочуються прагнення окремих працівників якнайбільше підвищувати свою кваліфікацію тільки для своїх цілей, а навпаки, у центрі уваги виявляються задачі підприємства. Це може внести свій внесок у рішення класичної проблеми планування персоналу, що полягає в тому, щоб відшукати і впровадити такі методи підвищення кваліфікації персоналу, що приносять більше користі підприємству, чим працюючим на ньому окремим особам. [5]
Як уже згадувалося, на практиці необхідно піддавати сумніву користь різних програм підвищення кваліфікації керівних кадрів. Підприємства часто знаходяться в повному неведенні щодо їхньої цінності. Нечисленні емпіричні дослідження в цій області вказують скоріше на протилежний бажаному результат: користь підприємству незначна в порівнянні з користю для кандидатів на перепідготовку.
Те, що тут названо навчанням за допомогою аналізу переваги, - це спроба зв'язати підвищення кваліфікації і перепідготовку керівників з потребами підприємства. Тому ці міри повинні приносити безпосередню користь підприємству. Систематичне з'єднання навчання і теорії, з одного боку, з функціонуванням і задачами підприємства, з іншого боку, веде до того, що роботодавець витягає набагато більше користі для себе з заходів щодо підвищення кваліфікації.
Якщо зв'язувати аналіз переваги з підвищенням кваліфікації керівників і перепідготовкою, то можна виділити 6 фаз навчання [6]:
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
