80641 (687811), страница 2

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 2)

- внутрішній бенчмаркінг - бенчмаркінг, здійснюваний усередині організації, зіставляючи характеристики виробничих одиниць, схожих з аналогічними процесами;

- бенчмаркінг конкурентноздатності - вимір характеристики підприємства і її порівняння з характеристикою конкурентів; дослідження специфічних продуктів, можливостей чи процесу адміністративних методів підприємства-конкурентів;

- функціональний бенчмаркінг - бенчмаркінг, що порівнює визначену функцію двох чи більш організацій у тім же секторі;

- бенчмаркінг процесу - діяльність по зміні визначених показників і функціональності для їхнього порівняння з підприємствами, характеристика яких є зробленої в аналогічних процесах;

- глобальний бенчмаркінг - розширення стратегічного бенчмаркінгу, яке включає також асоціативний бенчмаркінг;

- загальний бенчмаркінг - бенчмаркінг процесу, що порівнює визначену функцію двох чи більш організацій незалежно від сектора;

- бенчмаркінг витрат;

- бенчмаркінг характеристики;

- бенчмаркінг клієнта;

- стратегічний бенчмаркінг;

- оперативний бенчмаркінг;

- асоціативний бенчмаркінг - бенчмаркінг, проведений організаціями, що складаються у вузькому бенчмаркінговому альянсі. Протокол цієї кооперації міститься в Кодексі поводження бенчмаркінгу.

Розвиток бенчмаркінгу тісно зв'язаний з тим, як підприємства розуміють якість. Можна виділити кілька етапів у зміну розуміння і відносини підприємств до якості .

Перший етап можна назвати - інспекція. Він характеризується перевіркою якості готової продукції. Для забезпечення контролю якості фірма вкладає кошти в удосконалення систем якості, а не бенчмаркінг. Подібне було в колишньому СРСР, коли комплексні системи керування якістю одержали широке поширення. Однак саме розуміння якості в основному носило технократичний підхід, при цьому акцент робився на якості продукції.

На цьому етапі можливо часткове застосування продуктового бенчмаркінгу, основною метою якого буде порівняння власної продукції з товарами конкурентів. Однак недолік інформації не дозволяє повною мірою використовувати досвід і знання конкурентів. [9]

Другий етап зв'язаний з посиленням контролю. На фірмах упроваджується стандарт якості ISO 9000. Бенчмаркінг застосовується по всіх ключових питаннях бізнесу. Широко залучаються консультанти до розробки і впровадження процедур бенчмаркінгу.

Різко міняється відношення до якості . Найважливішим стає якість процесу, у якому якість продукції є одним з елементів складової загальної якості . Фірми починають усвідомлювати, що задоволення споживача є запорукою їхніх успіхів у бізнесі. Поступово міняється їхнє відношення до того, що таке задоволення споживача і як можна вирішувати його проблеми.

Відмінною рисою наступного етапу можна вважати виникнення між фірмами й усередині них партнерських відносин і кооперації. Це зв'язано зі зміною розуміння конкуренції не тільки між фірмами, але й усередині організації. Як відомо, між різними підрозділами фірми встановлюються конкурентні відносини. У кожного підрозділу своя мета, задачі, функції, проблеми. Дуже часто виникають протиріччя і складності у взаємовідносинах. Усе це приводить до зниження керованості і тим самим впливає на загальну ефективність. Кооперація і партнерство усередині фірми приводить до більш ефективного інформаційного обміну між підрозділами.

Аналогічне відбувається і у відносинах між фірмами. При цьому, у понятті "конкуренції" з'являється нова складова - взаємодія. Саме взаємодія і суперництво фірм у сучасному бізнесі є основою для задоволення потреб споживачів і завоювання конкурентних переваг.

На цьому етапі застосовується бенчмаркінг конкурентноздатності і стратегічний бенчмаркінг. [9]

Четвертий етап зв'язаний з тим, що організація представляє собою єдиний механізм. Процес прийняття рішень відбувається тільки на основі вичерпної і точної інформації за умови забезпечення загальної ефективності діяльності фірми. На цьому етапі стратегічний бенчмаркінг переходить у глобальний. [9]

3. Структура і функціонування бенчмаркінгу

Тепер розглянемо принципи, об'єкти дослідження, основні правила аналізу й етапи процесу бенчмаркінгу, основні джерела інформації, контроль у системі бенчмаркінгу, а також підходи до навчання на основі бенчмаркінгу.

Фактори успіху, що визначають цей процес, можна класифікувати в такий спосіб [20]: 1 "Тверді" (об'єктивні) фактори:

- визначення чітких меж проекту;

- точне планування часу;

- дотримання стандартів якості;

- прийняття в увагу бюджетних обмежень;

2 "М'які" (суб'єктивні) фактори:

- гарний клімат для співробітництва;

- позитивний настрій - орієнтація на досягнення результату;

- усвідомлення важливості якості;

- зацікавленість;

- творчий підхід;

- етика підприємництва (аналіз переваги - це не промислове шпигунство).

Ця концепція є допоміжним засобом для збору інформації, яка необхідна підприємству, щоб постійно поліпшувати продуктивність і якість і постійно бути попереду конкурентів.

Аналіз переваги використовується як важіль, щоб зламати закостенілу структуру підприємництва, орієнтуючись, наприклад, на кращі результати інших підприємств.

Аналіз переваги - це погляд на внутрішні функції, діяльність і досвід з наступною метою [2] :

- визначити кращі результати;

- проаналізувати свою роботу;

- виявити недоліки у функціонуванні;

- усунути слабкі місця;

- створити мотивацію до постійного поліпшення.

3.1. Метаположення бенчмаркінгу

Щоб підприємство було успішним і почувало себе таким в оточенні безлічі супротивників і жорсткості конкурентної боротьби, підрозділи організації повинні піддаватися конкуренції, щоб мати можливість підвищувати продуктивність праці. Отже, загальна мета звучить так: "Постійне забезпечення виживаності підприємства з метою створення купівельної корисності, що перевищує витрати на її виробництво".

Таким чином, існує можливість виявити, проаналізувати й усунути слабкі місця на своєму підприємстві. Таке визначення свого рівня в порівнянні з конкурентами можна застосувати практично до усьому: починаючи з базових покупців, як, наприклад, товарообіг на одного працівника, і до задоволеності покупця.

Приклад із практики: у 80-і роки концерн "Ксерокс" став шукати причини різкої утрати своєї частки ринку копіювальних апаратів. Причина була швидко знайдена. Один японський виробник запропонував копіювальний апарат, рівноцінний по функціях і продуктивності тому, що випускає "Ксерокс”, але значно більш дешевий по витратах виробництва. "Ксерокс" послав свого фахівця, щоб той як найкраще вивчив досвід, товар і матеріал японського конкурента. В результаті після запуску у виробництво: на базі отриманих знань можна було, крім іншого, знизити витрати виробництва на 50%, а час на розробку товару - на 66%.[2]

Отже, аналіз переваги має такі властивості:

- безпосередньо націлений на підвищення оперативної стратегічної продуктивності підприємства;

- веде до орієнтації культури підприємницької діяльності на такі цінності, як здатність до навчання, підвищення свого власного потенціалу і досягнень, що у свою чергу, є поштовхом для процесу розвитку. [28]

Успішність підприємства можна розуміти як функцію від "купівельної корисності" і "продуктивності".

Першорядні цілі аналізу переваги не зв'язані з "слабкими" суб'єктивними факторами на підприємстві, тому що трудові взаємини в підприємництві є вторинними, підлеглі цілям, а виходить, не займають центральне положення в аналізі. Аналіз завжди відштовхується від точки зору покупця. Крім того, ця концепція встановлює рівновагу між стабільністю і відновленням. Вона показує, як інші організації ефективно здійснюють свої права і функції. Звідси випливає, що повинне бути змінено, а що - збережено.

Дослідження декількох галузей, проведене Університетом Эрланген-Нюрнберг, виявило, які ж цілі переслідують німецькі підприємства за допомогою інструментарію аналізу переваги [10]:

- поліпшити позицію стосовно конкурентів - 28%;

- знизити витрати - 26%;

- зміцнити конкурентну позицію - 12%;

- підвищити ступінь задоволеності покупців - 12%;

- збільшити ефективність - 9%;

- визначити слабкі місця процесу - 7%;

- розробити нові ідеї - 5%;

- поліпшити організацію - 5%.

3.2. Об'єкт дослідження бенчмаркінгу

Вибір об'єктів дослідження визначається самим підприємством і його співробітниками. Аналіз виробництва можна застосувати до товарів, послугам, функціям, стратегіям, процесам і т.д.

Якщо мова йде про стратегічні питання, то необхідно з'ясувати, які фактори особливо важливі для реалізації конкурентних переваг, установити критерії виміру, що цілком описують ці фактори, і виділити фірми, що явно домагаються найкращих результатів у цьому секторі. Слідом за цим потрібно знайти ті методи, що приводять до найкращих результатів. Так, наприклад, для друкарні може бути цікаво довідатися, як в інших галузях стратегії підготовляють і здійснюють охорону навколишнього середовища чи заходу щодо зв'язків із громадськістю. [7]

3.3. Види аналізу бенчмаркінгу

З аналітичної точки зору розрізняють три основних типи аналізу:

- внутрішній аналіз переваги відноситься до порівнянь усередині організацій, наприклад, між відділами, чи підрозділами товарними групами;

- зовнішній аналіз переваги порівнює подібні види діяльності в різних областях, наприклад, між конкурентами чи колегами, що працюють на різних ринках;

- функціональний аналіз переваги - це третій і, імовірно, самий цікавий різновид. Тут порівнюють схожі функції чи процеси в різних галузях. [6]

Ідея полягає в тім, щоб шукати найкращі результати скрізь, де вони зустрічаються. Рішення друкарні про вибір одного з цих трьох варіантів залежить у кінцевому рахунку від реальної ситуації і від того, де можна знайти для неї кращий зразок для наслідування. Можливості практичного застосування цієї концепції в систематичній формі наочно відбиває табл. 3.1 на прикладі підприємства поліграфічної промисловості. [10]

Таблиця 3.1 - Види аналізу переваги

Види	Об'єкти дослідження	Можливі партнери
Внут-ріш-ній	галузі промисловості; оптимізація результатів; продуктивність, віднесена до основних фондів і чисельності співробітників.	Підприємства, що складають показни-ки балансу Еталонні підприємства полі-графічної промисло-вості Підприємства, що складають показни-ки балансу
Зовнішній	зниження ризику по боргових зобов'язаннях; упровадження системи планування і керування виробництвом; установлення графіка роботи, гнучкість; навчання зовнішньому обслуговуванню; упровадження стандартів ИСО, починаючи з 9000 і далі; оптимізація політики закупівель; зменшення викиду стічних вод; використання зовнішніх постачальників (замість виробництва на даному підприємстві); розвиток організації; введення бригадного методу роботи; підвищення ефективності рекламних заходів безпосередньо серед споживачів; поділ обов'язків між співробітниками; зниження частки простою; поліпшення обслуговування; ефективне оформлення покупок; створення єдиної комп'ютерної мережі з покупцями; цифрове кодування первісної стадії.	Клієнти і поста-чальники, а також підприємства інших галузей, з якими можна познайоми-тися на конгресах і семінарах
Функціональний	система розрахунків; облік витрат на охорону навколишнього середовища; контроль за термінами виконання робіт; організація транспортного господарства; поліпшення процесу виписки рахунків-фактур; розгляд претензій; складання екологічного балансу.	Еталонні підприємства; Целюлозно-паперо-ва промисловість, виготовлювачі фарб; Покупці і постачаль-ники Постачальники; Підприємства по наданню послуг інших галузей.

3.4. Основні правила бенчмаркінгу

Крім необхідності здійснити проект по аналізі переваги планомірно і крок за кроком, слід також обов'язково дотримуватися наступних правил [7]:

- керівники підприємства повинні бути поглинені ідеєю аналізу переваги;

- співробітники повинні бути проінформовані про ціль і необхідність проекту;

- робоча програма повинна мати просту, покрокову і зрозумілу структуру;

- хід проекту повинний бути докладно задокументований.

Характеристики

Список файлов курсовой работы