103964 (630993), страница 26

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 26)

Во 2-ой - вес - берется единица и распределяется на все (по 0,02, 0,5…).

Оценка - по 5 бальной шкале - основаны на специфической реакции предприятия на этот фактор.

Взвешенная оценка = факторы * вес - означает на сколько предприятие готово к изменению внешней среды.

Возможности - это положительные тенденции внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли.

Угрозы - это отрицательные тенденции, которые могут привести предприятия к значительным уменьшениям объема продаж и прибыли.

Анализ отрасли.

Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и отдельных товарных рынков внутри отрасли. Такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, возможности и существенные угрозы, определить ключевые факторы успеха.

Прибыль, получаемая отраслью зависит от ряда факторов:

от ценности товара для покупателя;

от уровня конкуренции между производителями;

от способности фирм взаимно договариваться.

Барьеры входа в отрасль - это препятствия, которые необходимо преодолеть для организации бизнеса и успешной конкуренции в отрасли. Барьерами входа в отрасль могут быть:

контроль над каналами сбыта;

затраты, связанные со сменой поставщика;

политика правительства (лицензирование и т.д.).

Важная задача отраслевого анализа выяснить существует ли в отрасли опытная кривая.

Р еальная ст-ть При удвоении объема выпуска издержки на ед. продукции

ед. продукции уменьшаются на фиксированный % ≈ 20-30%

Общий выпуск

X1 X2

Опытная кривая – показывает наличие в отрасли масштаба производства (т.е. где массовое производство, там опытная кривая.

Стратегические группы конкурентов.

Стратегическая группа конкурентов - это множество соперничающих фирм в определенной отрасли, имеющих общие черты.

Установление стратегической группы конкурентов - это определение барьеров отделяющих одну группу от другой.

При анализе конкурентов важны следующие факторы:

выявление сильных и слабых сторон;

прогноз будущих стратегий и решений конкурентов;

предсказание реакции конкурентов на стратегию и действия фирмы;

определение влияния конкурентов на преимущества фирмы.

Формирование позиционной карты:

Фактор1

Доля рынка

Фактор 2

Анализ потребителей.

Анализ потребителей дает ответ на 3 вопроса связанных с:

сегментацией рынка;

мотивацией потребителей;

выявлением неудовлетворительных нужд и потребностей.

1. Кто? Кто на рынке является вашим потребителем? Кто покупает и использует товары или услуги предприятия? Кто самый крупный покупатель?

Сегментирование рынка - это процесс деления потребителей рынка на отдельные группы,

2. Почему? - мотивация потребителей. Почему потребители покупают или не покупают ваш товар? Покупатель приобретает не продукт, а возможность удовлетворения определенной потребности. Если продукт не удовлетворяет потребителя, то он не будет пользоваться спросом.

3. Выявление неудовлетворенных нужд и потребностей. Удовлетворены ли потребности покупателя? Существуют ли проблемы у потребителей? Необходим постоянный контакт с потребителями (беседы, опросы, исследования образа жизни людей).

Цели, принципы и методы управленческого анализа.

Управленческий анализ - это процесс комплексного анализа внутренних возможностей и ресурсов предприятия, направленные на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем.

Целью управленческого анализа:

предоставление информации менеджерам и другим заинтересованным лицам, для принятия стратегических решений;

выбора стратегии, которая в наибольшей степени соответствует будущему предприятия, т.е. анализ связан с выявлением сильных и слабых сторон деятельности предприятия.

В основе управленческого анализа лежат следующие принципы:

системный подход - предприятие рассматривается как сложная система, состоящая в свою очередь из ряда подсистем;

принцип комплексного анализа всех составляющих подсистем;

динамичный принцип и принцип сравнительного анализа, анализ всех показателей в динамике, а также в сравнении с аналогичными показателями конкурирующих фирм;

принцип учета специфики.

Методы управленческого анализа:

ситуационный анализ;

наблюдения и опросы работников предприятия

метод экспертных оценок;

математические методы - расчет средних показателей.

Основными методами для получения качественной информации являются беседы с руководителями, экспертами, анкетные опросы и т.д.

Определение стратегических ресурсов предприятия.

Разделяют:

1 группа - Осязаемые ресурсы предприятия. Учитываются в бухгалтерском балансе (физические активы, финансовые активы)

2 группа - Неосязаемые ресурсы. Не учитываются в бухгалтерском балансе (структура управления, эффективность производства, репутация, местоположение, персонал).

Конкурентные преимущества.

Управленческий анализ + анализ деятельности конкурентов = конкурентные преимущества предприятия.

Система McKincey, "цепочка ценностей" Портера, подход Омаэ.

Система McKincey - обеспечивает комплексный охват при анализе всех сторон производственной деятельности предприятия - от проектирования до сбыта продукции.

Технология (источники финансирования, патенты);

Проектирование (функции товаров, физические характеристики товаров, качество товаров)

Производство (сырье, заготовка сырья);

Маркетинг (цены, реклама, сбыт, упаковка товаров);

Сбыт (каналы сбыта, хранение запасов);

Обслуживание (гарантии обслуживания, скорость обслуживания).

Портер предложил воспользоваться для управленческого анализа "цепочкой ценностей". Он считает, что выявить сильные и слабые стороны деятельности предприятия невозможно, если рассматривать предприятие в целом, поскольку его конкурентные преимущества формируются в ходе многосторонней деятельности.

В "цепочке ценностей" деятельность делится на 2 части: основная деятельность (снабжение, производство, маркетинг, сбыт и т.д.) и вспомогательная деятельность (развитие технологий и управление персоналом). Каждый из видов деятельности способствует снижению затрат.

Японский консультант Р. Омаэ предложил использовать в процессе управленческого анализа диаграмму. Диаграмма ориентирована на рыночные возможности предприятия.

4.

Сущность цели и основные этапы портфельного анализа.

Портфель предприятия - это совокупность относительно самостоятельно хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному и тому же владельцу.

Цель портфельного анализа - это помочь менеджеру понять бизнес, создать ясную картину формирования затрат и прибыли в компании и т.д.

Портфельный анализ - это инструмент, с помощью которого руководитель предприятия анализирует и оценивает свою хозяйственную деятельность, с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления.

Процесс портфельного анализа идет по одной схеме:

все виды деятельности предприятия разбиваются на стратегические бизнес единицы;

определяется относительная конкурентоспособность этих бизнес единиц и перспективы развития на рынке;

разрабатывается стратегия каждой бизнес единицы;

руководство оценивает стратегии всех подразделений предприятий, соизмеряя прибыль и ресурсы и т.д.

Матрица бостонской консультационной группы.

Матрица БКГ (Бостонской консультационной группы).

Матрица БКГ помогает принятию решений о намеченных позициях на рынке. В основе матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит 4 стадии: выход на рынок (товар - "проблема" - товар очень перспективный, но нуждается в финансовой поддержке), рост (товар - "звезда" - рыночные лидеры), зрелость (товар - "дойная корова" - занимают лидирующие позиции на рынке с низким темпом роста; не требуют больших инвестиций) и спад ("собака" - эти товары имеют низкую долю рынка и не имеют возможностей роста).

Для построения матрицы БКГ фиксируем по горизонтальной оси значения относительной доли рынка, по вертикальной оси - значения темпов роста рынка. Далее, разделив данную плоскость на 4 части получаем искомую матрицу.

Темпы роста рынка

Доля рынка

Высокая Низкая

Трехмерная матрица Абеля.

Анализ PIMS.

Материалы ПИМС - результаты обобщения опыта более 30 сотен предприятий Европы и Северной Америки. Показатели деятельности компаний отражены приблизительно в 30 основных переменных и разбиты на группы:

конкурентная позиция бизнеса;

характеристика и привлекательность рынка;

производственна структура предприятия.

Модель ПИМС выделяет факторы, оказывающие влияние на уровень прибыли:

капиталоемкость;

качество продукта;

доля рынка;

производительность труда.

ПИМС позволяет каждой организации учиться на опыте других предприятий, выбирая наиболее удобные способы будущих действий для получения высоких доходов.

Матрица Ансоффа.

Старый рынок Новый рынок

Старый товар совершенствование рыночная

деятельности экспансия

Новый товар товарная диверсификация

экспансия

5.

Конкурентные преимущества предприятия в стратегическом менеджменте.

Управленческий анализ + анализ деятельности конкурентов = конкурентные преимущества предприятия.

Дифференциация продукции.

Дифференциация продукции - способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность продукта для покупателя. Дифференциация предполагает ясное понимание потребительских нужд и предпочтений, выполнение обязательств пред покупателями, знание собственных возможностей предприятия и т.д.

Обычно выделяют:

продуктовую дифференциацию;

дифференциацию персонала;

сервисную;

дифференциация персонала - наем, тренинг персонала и т.д.;

дифференциацию имиджа - это создание имиджа организации.

Стратегии фокусирования, первопроходца и синергизма.

Характеристики

Список файлов ответов (шпаргалок)