103964 (630993), страница 23

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 23)

Организационные формы инновационных предприятий. Одной из важных особенностей инновационного рынка является многообразие внутрифирменных и межфирменных организационных форм.

Организованные по отраслям науки и техники - это отделы или секторы, занимающиеся определенной отраслью науки. Все научные сотрудники, разрабатывающие одну проблему, работают в одном подразделение. В подразделения организуются слаженные группы высококвалифицированных специалистов, создается хорошая атмосфера.

Так же есть недостатки, некоторые работники не способны поддерживать контакты с другими работникам, может быть расхождение в приоритетах.

Организованные по продуктовому или технологическому признаку - в научно-исследовательских подразделениях работники осознают себя частью фирмы. Здесь каждое подразделение НИОКР отвечает за широкий спектр деятельности.

Организованные по проектам - применяются в тех случаях, когда требуется специалисты различных отраслей науки. Сотрудники ориентированы на выполнение поставленных задач. Так как основное внимание уделяется разработчикам, то научные работники из-за недостатка времени не могут заниматься перспективными задачами.

Организованные по стадиям НИОКР - здесь создаются подразделения фундаментальных и прикладных исследований. Ученые занимаются научными исследованиями, а проектировщики и инженеры воплощают их идеи в опытные образцы.

Комбинированная структура - создаются, когда научно-исследовательские подразделения вынуждены выделить часть своих ресурсов на проект, не вписывающийся в их структуру, или когда выполняется большой объем тематических исследований. Новый проект начинается в исследовательском или техническом отделе, где появляются идеи. Затем приступают к инженерным разработкам. Потом проект отправляется в производственное подразделение. Для реализации проекта потребуются дополнительные ресурсы.

Матричная структура - основным ее достоинство является гибкость. Управляющие проектом заняты планированием, прогнозированием, контролем проектов и т.д. Матричные структуры динамичны, легко перестраиваются и облегчают работу с сотрудниками. Функционирование матричной структуры сокращает сроки и повышает качество выполняемых работ.

Решетчатая структура - в такой организации любой сотрудник может непосредственно обращаться к другому лицу, как по вертикали, так и по горизонтали. В деловых обращениях все работники называются партнерами. Формальная власть по должности никому не дана.

5.

Планирование инновационных стратегий.

Стратегическое планирование начинается с определения инновационной позиции, т.е. ее инновационного потенциала. Выявляются сильные и слабы места как внутри организации, так и в ее внешней среды. Особое внимание уделяется анализу характеристик внешнего окружения (политическим, экономическим). Именно информация об этих характеристиках позволяет выбрать альтернативные варианты стратегических решений.

Миссия, инновационный цикл, выработка стратегий.

Миссия - это программное заявление организации, отражающее ее значимое намерения. Функция миссии - обеспечить гармонию внутренней и внешней среды организации, к достижению стратегических целей.

Миссия выполняет несколько функций:

Во-первых, формулирование задач следует рассматривать, как средство повышение мотивации работников к достижению общей цели.

Во-вторых, она определяет суть общекорпоративных ценностей (повышение качества продукции).

В-третьих, она определяет направление развития организации.

В-четвертых, она устанавливает принципы и приоритеты работы организации.

Миссия помогает компании добиться успеха.

Инновационный цикл. Сначала происходят фундаментальные исследования, которые подразделяются на:

Теоретические исследования;

Прикладные исследования.

После научно исследовательских разработок (НИР) проводятся опытно конструкторские разработки (ОКР), потом создается образец, он проходит испытания, происходит исследование рынка. И после этого образец внедряется в производство.

Выработка стратегии. Исходной точкой формирования стратегии является исследование внешних и внутренних факторов.

Внешние факторы можно разбить на три группы: Первая - социальные, политические, юридические. Вторая - привлекательность отрасли и условия конкуренции. Третья - деловые возможности, которые открываются перед организацией, и возможные угрозы.

Внешние факторы также можно разбить на три группы: Первая - сильные и слабые стороны организации, ее конкурентные возможности. Вторая - это философия бизнеса, личные амбиции, этические принципы. Третья группа - это разделяемые организацией ценности, корпоративная культура.

Выделяют 4 основных стиля формирования стратегии:

стиль главного стратега - эту функцию выполняет руководитель, он действует как командир, выбирает стратегию;

стиль, связанный с передачей полномочий - руководитель делегирует полномочия для формирования стратегии;

стиль сотрудничества - руководитель привлекает сотрудников к разработке стратегии;

стиль соревнования - руководитель оценивает предложения со стороны и поощряет их.

6.

Анализ внешней среды (пять конкурентных сил Портера, бостонские клетки, опытная кривая).

Пять конкурентных сил Портера.

Согласно модели Портера состояние конкуренции в отрасли является результатом действия пяти сил:

конкуренция между фирмами;

попытки компания из других отраслей завоевать потребителей с помощью товаров заменителей;

угроза появления новых конкурентов;

власть и средства воздействия, используемые поставщиками;

власть и средства воздействия, используемые потребителями.

Портер выдели несколько общих факторов влияющих на интенсивность конкуренции между компаниями:

конкуренция усиливается по мере роста числа конкурентов;

конкуренция бывает жестче, когда растет спрос на продукцию;

конкуренция жестче, когда конкуренты используют разные стратегии, ресурсы и т.д.

Если товары-заменители дешевле, то возникает необходимость снижать цену, в результате чего нужно искать способы снижения издержек. Приходится убеждать потребителя, что данная продукция выгодней, качественнее. Конкурентное давление зависит от барьеров для входа на рынок. Различают следующие барьеры:

невозможность доступа к технологиям, патентам других фирм;

издержки на освоения новой продукции;

потребность в капитале;

доступ к каналам распределения и т.д.

Чем сильнее конкурентные силы, тем ниже прибыльность компании.

Бостонские клетки. Разработан Бостонской консалтинговой группой и носит название матрица "темпы роста - доля рынка" матрица БКГ. По горизонтальной оси откладывается доля рынка. По вертикальной - показатели темпов роста рынка. Матрица БКГ состоит из четырех квадратов.

Темпы роста рынка

«»в

Высокие

Низкие

Высокая Низкая

Относительная рыночная доля

2 1

« Звезды» «Вопросительные

знаки»

3 4

«Денежные

коровы» «Собаки»

"Денежные коровы" - имеют высокую долю на медленно растущем рынки, обладают высокой прибыльностью и не нуждаются в инвестициях.

"Звезды" - являются лидером и быстро растут на рынке. ИХ прибыль высокая, но требуются инвестиции.

"Вопросительные знаки" - имеют низкую долю на быстро растущем рынке. Имеют слабую позицию и испытывают потребность в финансовых ресурсах.

"Собаки" - имею небольшую доля на медленно растущем рынке. Они убыточны и нуждаются в дополнительных инвестициях.

Опытная кривая. Компании, контролирующие большую долю рынка имеет более низкий уровень издержек и высокую скорость оборачиваемости активов. Если построим опытную кривую, то можно выделить темп снижения издержек. Принято, считать, что удельная величина издержек уменьшается на 20-30% при каждом удвоение объема производства. Опытную кривую компании строят для сопоставления динамики их удельных издержек.

Анализ внутренней среды (SWOT - анализ, взвешенный рейтинг конкурентоспособности, конкурентная позиция).

SWOT - анализ. Сильные и слабые стороны компаний принято оценивать с помощью SWOT - анализа. Определяется возможность построения стратегии, выявление сильных и слабых сторон, наличие угроз. Для этого заполняется матрица:

Потенциальные сильные Потенциально слабые

внутренние стороны внутренние стороны

Потенциальные внешние Потенциальные внешние

возможности угрозы

При заполнение этой матрицы учитываются следующие факторы:

1. Потенциально сильные внутренние стороны:

высокая репутация у потребителей;

призванный лидер рынка;

хорошо продуманные стратегии;

защищенность;

лучшая реклама и т.д.

2. Потенциально слабые внутренние стороны:

отсутствие четких стратегий;

устаревшие основные фонды;

узкий ассортимент;

недостаточность опыта и т.д.

3. Потенциал внешних возможностей:

возможность расширить ассортимент;

создание новых технологий;

преодоление торговых барьеров и т.д.

4. Потенциальные внешние угрозы:

появление нового конкурента;

замедленный рост рынка;

Изменение потребностей или вкусов потребителей и т.д.

Внешний рейтинг конкурентоспособности.

Ключевые факторы успеха - это репутация и имидж, технологический уровень, маркетинг и реклама, финансовая устойчивость и т.д. Каждому фактору присваивается свой коэффициент. Сумма всех факторов должна быть равной 1,0.

Конкурентная позиция. Для анализа конкурентной позиции обычно используют матрицу БКГ и метод экспертных оценок, так же можно отнести метод "взвешенный рейтинг конкурентоспособности".

7.

Конкурентные стратегии, обобщенные конкурентные стратегии.

Конкурентные стратегии.

Конкуренция является важным фактором рыночной экономики. Изучение сильных и слабых сторон конкурентов и сравнения их показателей со своими, позволит выбрать стратегию конкурентной борьбы.

Инновационные компании реализуют следующие стратегии:

используют свои ресурсы, для выхода на новые рынки, постепенно расширяясь;

инновации способны вдохнуть новую жизнь в рынки;

компания, которая постоянно совершенствует свою продукцию, имеет больше шансов сохранить свои конкурентные преимущества.

Выделяют три основные стратегии конкурентной борьбы:

ценовое соперничество - было после второй мировой войны;

дифференцирование товара - выигрывает компания, которая производит для многих сегментов рынка разнообразные товары, отличающиеся высоким качеством;

немедленная реакция на потребности рынка - характерна тем, что потребителю кроме высококачественного товара предлагают еще сопутствующие товары.

Обобщенные конкурентные стратегии.

Центральный вопрос в конкурентоспособной стратегии - позиционирование, которое определяет рентабельность фирмы. Для поддержания рентабельности выше среднего необходимо поддерживать свои конкурентоспособные преимущества - низкая цена или дифференцирование. Фирма должна сделать выбор, какого преимущества она хочет достичь. Стремление делать все и для всех - признак слабой стратегии, такая фирма не имеет конкурентных преимуществ.

В стратегии дифференцировании фирма стремится быть уникальной по некоторым показателям. Для каждой отрасли способы дифференцирования будут разними. Они могут основываться на качестве продукта, имидже фирмы, сервиса и т.д.

Инновационные стратегии (базовые, научно-технические).

Базовые стратегии. Базовые стратегии направлены на развитие конкурентных преимуществ фирмы, поэтому их также называют стратегиями развития. При интенсивном развитии организации происходит ускоренное наращивание ее потенциала. При стратегии интенсивного роста организация постепенно наращивает свой потенциал, используя при этом 3 возможных решения: Первое - "старый рынок - старый товар" более глубокое проникновение на данный рынок. Второе - "новый рынок - старый товар" поиск нового рынка для старого товара. Третье - "старый рынок - новый товар" создание нового товара для реализации на данном рынке.

Диверсификационное развитие имеет цель создание новых продуктов и технологий.

Стратегии сокращения - направлены на выявление и сокращение нецелесообразных издержек.

Научно-технические стратегии - это стратегии промышленных компаний, ориентированные на главные ценности подразделений НИОКР. В Германии выделяют четыре основных вида научно-технических стратегий:

Стратегия имитации.

Характеристики

Список файлов ответов (шпаргалок)