178066 (627653), страница 7

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 7)

1 етап (підготовчий) – 2008 рік:

• розробка проекту реструктуризації підприємства;

• розробка і початок реалізації підпрограм за напрямами, зокрема, підпрограм “Енергоефективність та енергозбереження”, “Кадри”, “Виробничі потужності”, “Технопарк” та інш.

• реалізація невідкладних заходів щодо залучення і утримання висококваліфікованих кадрів;

• впровадження підготовчих заходів:

• реалізація проекту впровадження комплексної автоматизованої системи документаційного забезпечення управління;

• реалізація проекту впровадження автоматизованої системи управління персоналом;

• реалізація проекту впровадження автоматизованої системи контролю і управління доступом;

• реалізація проекту впровадження автоматизованої системи комплексного обліку енергоресурсів (АСКОЕ);

• проведення поглибленого комплексного енергоаудиту підприємства з використанням можливостей АСКОЕ;

• реалізація окремих заходів з енергозбереження:

  • реконструкція системи водозабезпечення (обладнання насосних станцій) з метою скорочення витрат електроенергії;

  • реконструкція ТЕЦ (за окремим проектом);

  • впровадження комплексу заходів з підвищення енергоефективності при виробництві кріогенних газів;

  • обстеження та діагностика стану магістральних трубопроводів тепломереж для запобігання втрат енергоресурсів;

  • проведення енергетичної паспортизації діючого обладнання.

2 етап (реорганізаційний) – 20092010 роки:

• реформування організаційної структури підприємства;

• розробка організаційного проекту формування структури холдингового типу в рамках монопідприємства для забезпечення сталої роботи під час реформування;

• розробка проекту автоматизованої системи управління підприємством ERPкласу;

• впровадження і сертифікація системи управління якістю на основі стандартів серії ISO9000;

• проведення паспортизації (у тому числі енергетичної) майнового комплексу і ринкової оцінки майна;

• проведення робіт з виявлення, взяття на облік та визначення вартості об'єктів права інтелектуальної власності.

• корпоратизація підприємства.

3 етап (заключний) – 20112012 рр.:

• впровадження автоматизованої системи управління підприємством;

• перетворення окремих структурних підрозділів в дочірні підприємства у формі відкритих акціонерних товариств, побудова інтегрованої організаційної структури в рамках монопідприємства;

• адаптація системи управління до роботи в умовах інтегрованої організаційно-правової структури;

• реорганізація підприємства в інтегровану структуру ринкового типу у організаційно-правовій формі державного об’єднання.

Крім того, протягом всього строку дії Програми мають виконуватись заходи підпрограм “Енергоефективність та енергозбереження”, “Кадри”, “Виробничі потужності”, “Технопарк” та інш.

Стратегічною місією ВО „ПМЗ” у самостійній ринковій Україні є [33]:

налагодження на площах та унікальному обладнанні історичних військових виробництв національного українського виробництва ракетно-космічної техніки у міжнародній співпраці з Росією та США;

економічна диверсифікація діяльності та налагодження на площах тимчасово вільних історичних військових виробництвах СРСР випуску габаритної, технічно та наукоємної цивільної продукції – тролейбусів, трамваїв, тракторів, вітроенергетичних установок, шасі літаків та інш.

зростання асортименту експортної продукції та розширення між народного співробітництва з США, Францією, Бразилією, Австралією по використанню носіїв та приладів ракетно-космічної техніки.

Стратегічні цілі – це фактичні заяви про напрямки діяльності, які задаються інтегрованою сукупністю п’яти блоків вибору , що для стратегічного плану ВО „ПМЗ” формулюються на сучасному етапі як :

1. Сфера діяльності – ринки, які прогнозуються до обслуговування та сегменти, які необхідно зайняти на цих ринках;

а) Визначення бізнесу – ракетно-космічне машинобудування та машинобудування цивільної технічно-наукоємної і габаритної продукції (трамваї, тролейбуси, трактори, сівалки, вітро-агрегати)

б) Визначення обслуговуємих ринків – Україна та деякі країни світу (ринок цивільної машинної продукції), міжнародний ринок (ракетно-космічна продукція)

2. Переваги позиція, яка відрізняє даний вид бізнесу від конкурентів;

а) Загальний стратегічний акцент – Наявність наукового та виробничого потенціалу унікального ракетно-військового машинобудування СРСР

б) Цільові конкуренти – на Україні тимчасово конкуренти відсутні, основні конкуренти – російські та китайські фірми ;

в) Жадана власна позиція В даний час ВО ПМЗ є єдиним виробником ракетно-космічних комплексів по повному циклу.

г) Програми та проекти Через велику потребу розвиваючихся країн в космічних дослідженнях та відсутності у них технологій та виробництва космічних носіїв – проекти міжнародного співробітництва та програми створення космодромів у Южній Америці та Австралії (потрібна зону океану для збросу 1 ступеней та аварійного падіння носіїв).

3. Доступу – комунікації та каналів дистрибьюції, які застосовуються для виходу на заданий ринок;

а) Комунікаційний набор збутова стратегія ґрунтується на глибокому міжнародному співробітництві та створенні міжнародних концернів, що дозволяє створити сегменти монопольних субринків ( монополістична конкуренція на диференціації товарів) із забезпеченою ємністю і рівномірністю споживання;

1. Видів діяльності – відповідного масштабу та розмаху видів діяльності, які необхідно виконувати :

а) Відповідний асортимент товарів (послуг) Товарна номенклатура ВО «ПМЗ» характеризується наявністю багатьох асортиментних груп, які розподіляються на:

• ракетоносії типу "Зеніт", "Циклон", космічні апарати,

• універсальнопросапні трактори ЮМЗ6, ЮМЗ80, ЮМЗ82,

• односекційні тролейбуси ЮМЗТ2,

• пневматичні сівалки СЗПЦ12,

• шасі для літака АН140,

• вітроенергоустановки ВЕУ 56100,

• технологічне устаткування, інструмент,

• енергоносії ( пар, гаряча вода, стиснуте повітря та інше),

• іншу продукцію по замовленням.

б) Масштаби діяльності – монопольна на ринку України, присутність в складі концернів на міжнародних ринках;

в) Союзи – спільний укрансько-російсько-американський концерн «Морський старт», спільний Україно-бразильський проект «Космодром»

6. Адаптація до умов зовнішнього ринку та матриці SWOT аналізу

внутрішніх проблем підприємства :

а) активні маркетингові заходи підвищення рівня реалізації цивільної продукції;

б) активні заходи по прискоренню оборотності дебіторської заборгованості;

в) підвищення прибутковості та нарощування власного капіталу;

4.2 Програма оперативних удосконалень

В якості програми оперативних удосконалень в діяльності цивільних виробництв ВО „ПМЗ” проаналізуємо варіанти ефективності можливої реструктуризації підприємства згідно матриці „Дженерал Електрик – Маккинси”, яка розподіляє портфель продукції підприємства за ступінню привабливості сегменту господарювання на ринку (СГР) з урахуванням конкурентного статусу фірми (КСФ) на ринку [27].

На рис.4.1 побудована матриця „Дженерал Електрик – Маккинси” для ВО „ПМЗ”. При побудові в квадрантах матриці прийняті стандартні умови – діаметр піктограми відповідає питомій вазі реалізації продукції в квадранті, а закреслений сегмент відповідає ринковій частині підприємства на ринку в відповідному квадранті матриці.

Рис.4.1. Матриця „Дженерал Електрик – Маккинси” для ВО „ПМЗ”

Як показує аналіз матриці (рис.4.1) конкурентний статус підприємства характеризується:

• сильною та ринково-привабливою позицією підприємства в галузі виробництва ракетно-космічної діяльності;

• середнім рівнем конкурентної позиції та низьким рівнем ринкової привабливості випуску тракторів;

• низьким рівнем конкурентної позиції та низьким рівнем ринкової

привабливості випуску тролейбусів;

• середнім рівнем конкурентної позиції та середнім рівнем ринкової привабливості випуску вітро-енергоустановок;

Таким чином основними напрямками реструктуризації виробничого об’єднання є наступні:

• ліквідація виробництва тролейбусів;

• реструктуризація типів випускаємих тракторів з 90100% орієнтацією на експорт.

Для активізації експортного збуту цивільної продукції в сегменті тракторів необхідно проведення розрахунків та оцінок характеристик диверсифікації і життєвого циклу тракторів ЮМЗ на зовнішньому ринку та аналіз доцільності позиціонування на зовнішньоекономічному ринку перспективних моделей тракторів ЮМЗ8240 [33].

В табл.4.1 наведені вихідні дані по експортній реалізації тракторів ЮМЗ – 6АКМ40.2 (товар А), ЮМЗ8040.2(товар Б) та ЮМЗ 8240(товар С) за десять звітних періодів (місяців). На графіках рис.4.2, 4.3 наведені результати графічного аналізу динаміки реалізації продукції А,В,С за 10 звітних періодів та рентабельності реалізації по кожному виду тракторів. На графіках рис.4.4, 4.5 наведені трендові моделі залежностей, які описують динаміку реалізації продукції А,В,С, а також результати прогнозування тенденцій динаміки вперед на 2 звітних періоду, виконані з застосуванням можливостей «електронних таблиць» EXCEL2000.

На графіках рис.4.4 наведені лінійні моделі трендів, на графіках рис.4.5 наведені нелінійні моделі трендів. Як видно за отриманими показниками відхилення прогнозу регресійних рівнянь від фактичних даних (коефіцієнт R² – оцінки суттєвості кореляційного зв’язку відхилень між фактом та регресією [9]) :

• показники для лінійних трендів (рис.4.4) мають дуже низькі показники коефіцієнта суттєвості регресії, бо товари А,В,С, у відповідності з графіками рис.В.1 додатку В проходять у аналізуємому періоді нелінійні життєві цикли;

• при застосуванні нелінійних трендів (рис.4.5) показники суттєвості регресії значно зростають :

а) для товара А (R²(лінійн)= 0,1055 R²(нелінійн)= 0,4088 );

а) для товара В (R²(лінійн)= 0,04 R²(нелінійн)= 0,5543 );

а) для товара С (R²(лінійн)= 0,073 R²(нелінійн)= 0,7287 );

Оскільки регресією середньої сили [9] признається регресія , яка має показники R² > 0,4 –0,5, відмічаємо, що нелінійні тренди краще описують динаміку реалізації продукції.

Таблиця 4.1 Вихідні дані по експортній реалізації тракторної продукції ВО „ПМЗ”

Рис.4.2. Аналіз динаміки експортної реалізації тракторної продукції А,В,С для дослідження життєвого циклу товарів

Рис. 4.3 Рентабельність експортних продажів продукції А,В,С

Рис. 4.4. Побудова лінійних кореляційних трендів залежностей динаміки реалізації продукції А,В,С та прогнозування тенденцій розвитку реалізації (життєвого циклу) на 2 звітних періоду вперед

Рис. 4.5 Побудова нелінійних кореляційних трендів залежностей динаміки реалізації продукції А,В,С та прогнозування тенденцій розвитку реалізації (життєвого циклу) на 2 звітних періоду вперед

Рис.4.6. Матриця Бостонської групи для ринку експортної реалізації тракторної продукції підприємства ВО „ПМЗ”

Аналіз результатів, приведених в табл.4.1 и на рис.4.2 4.5 показує (матриця Бостонської групи – рис.4.6):

а) Товари В(трактор ЮМЗ8040.2) та С(ЮМЗ 8240) в дослідженому періоді мають більший натуральний попит, ніж товар А(трактор ЮМЗАКМ40.2);

Характеристики

Список файлов курсовой работы